Ledelse på distancen

Forestil dig, at din allerbedste ven siger ja til en udstationering på ubestemt tid. I starten er det spændende – hold da op, I skal da besøge hinanden, og selvfølgelig skal I nok holde kontakten. I er jo allerbedste venner, og I kan snakke om alting. Det holder også. I sender mails til hinanden, ringer sammen om aftenen, snakker over skype, sender fotos og film fra hverdag og fest, og følger med i hinandens liv. I besøger hinanden, og hver gang I er sammen, er alting som det plejer. Der går et par år. Tomrummet efter din ven har skabt plads til nye venskaber, og ind imellem går der nu lang tid mellem jeres kontakter. Jo længere tid, der går, jo mere overfladisk kommunikerer I. Da der endelig bliver tid til et besøg, kommer I næsten tilbage som i gamle dage, men efter kort tid sker det igen – kontakten bliver stadig sjældnere, og til sidst er der pludselig gået et år, siden I sidst hørte fra hinanden. Lige så stille glider det ud – ikke fordi I ønsker det, det sker bare.

Og vi ved det jo godt. Nærhed og tillid skabes gennem nærvær og fysisk tilstedeværelse. Skal kontakten opretholdes på distancen, sker det gennem bevidste handlingsmønstre og opfølgning. Og så skal man mødes ind imellem. Tillid og anerkendelse er afgørende for det indbyrdes forhold, når man kommunikerer på distancen.
I 2009 tog Center for Ledelse temperaturen på distanceledelse i Danmark i dag. Heraf fremgår det, at distancelederen har fokus på at opsætte mål og resultatstyre, men glemmer at få skabt tillid og give anerkendelse, skabe fællesskabsfølelse og loyalitet. Der er for lidt fokus på de signaler, medarbejderne sender, og det kan skabe grobund for konflikter. Hvorfor er tilliden og fællesskabet så vigtig, netop når det handler om distanceledelse?

Tillid er helt grundlæggende, når man kommunikerer leder-medarbejder, fx hvis der er tvivl om en opgave. Hvis medarbejderen ikke får spurgt tilstrækkeligt ind, kan det føre til forkerte handlinger og demotivation. På samme måde har de medarbejdere, der arbejder på distancen, behov for stor frihed og indflydelse på eget arbejde, både med hensyn til indhold og arbejdstid. Som leder af disse medarbejdere må man derfor acceptere ikke at have kontrol over, hvordan arbejdet udføres, og i stedet vise medarbejderen tillid og give rum til selvledelse.
Fællesskabet er et grundlæggende behov i mennesket, og følelsen af fællesskab skaber loyalitet overfor helheden. Det bedste redskab hertil er en anerkendende tilgang i kommunikationen, og det betyder, at der ikke kun skal være kontakt, når der er noget galt, men også, når det går godt – eller helt uden grund, bare for kontaktens skyld.

Det handler om nærvær. Om en god dialog, og om at skabe mulighed for, at medarbejderne kan påvirke processerne og sætte deres eget fingeraftryk. At skabe rum til uformel dialog, når man er i kontakt. At afsætte tid til at lære hinanden at kende leder og medarbejder imellem, at mødes fysisk og afstemme forventningerne til hinanden.

Når alt dette er på plads, så kan vi tage fat på de mere tekniske redskaber. Der skal skabes struktur, opfølgning, planlægning og spilleregler omkring kommunikationen. Kommunikationsvejene skal anvendes med omtanke – mail, telefon, sms, intranet, dokumenter, skype, videokonferencer - så information og dialog optimeres og misforståelser undgås. Kommunikationen skal med andre ord behandles med stor omtanke og til enhver tid forberedes grundigt. Tager lederen fx spontant følsomme emner op, ”nu vi alligevel snakker sammen i telefonen”, kan det tage lang tid at få rettet op på en uhensigtsmæssig formulering og få genskabt nærheden. Positive budskaber kan leveres ad mange veje og til en vis grad spontant, men de følsomme eller negative budskaber skal forberedes grundigt og helst leveres ved et fysisk møde.

Professor Anders Drejer fra Handelshøjskolen i Århus, mener, at det kræver en ekstra indsats at være leder på afstand (Berlingske Tidende den 30. maj 2007).

”Det er den samme opgave bare 100 gange sværere. Der er en masse informationer om følelser og reaktioner, som man får foræret, når man fysisk er til stede sammen, men som man ikke får kendskab til per distance. Der er meget kommunikation, man kan tage via mobilen, over mailen eller over en videokonference. Men der er ikke båndbredde nok, for nu at sige det på den måde, til, at man kan opfange de helt små signaler som eksempelvis en sitren ved øjet.”
Anders Drejer fastslår vigtigheden af at få den slags informationer frem i kommunikationen. ”Det kan være aftaler om, hvordan humøret fremgår af en mail, så modtageren ved, om afsenderen er glad eller sur. Det kan også være en aftale om, at hvis en af parterne er sure, så løfter man røret i stedet for at sende en mail. Og nogle ting kan man så aftale at tage op på det næste fysiske møde. I det hele taget er det vigtigt at variere kommunikationsmulighederne så meget som muligt, for at opfange så mange signaler som muligt,” siger han og tilføjer, at mange først bliver opmærksomme på brister i kommunikationen, når det er gået galt.

Anne Birgitte Lindholm
PS4 Partner

Nytår

Vi nærmer os 1. januar med hastige skridt – et gammelt år er ved at være slut og et nyt år begynder. Men hvordan er det lige med nytår – nogle har nytårsforsæt, og hvad er egentlig det? - Andre har nogle mål med det nye år – og hvordan skal vi egentligt gribe dem og det an, som mange betegner som – starten på et nyt kapitel i ens liv??

Når man fx googler nytårsforsæt, så kommer der mange bemærkninger op som:

· Et nyt og spændene år er begyndt - Og du sidder nok lige som halvdelen af Danmark med et nytårsforsæt "hængende" over hovedet. Og det er da ok….
· Her kan du offentliggøre dit nytårsforsæt for alle i Danmark. Alle kan se dit forsæt her og kan dermed tage dig på ordet. Det forpligter dig mere.
· Nytårsaften opstiller rigtig mange pligtskyldigt et nytårsforsæt. For vi har jo alle nogle ømme punkter i levevisen, som skyldfølelsen….
· 60 procent af os dropper nytårsforsættet - læs en professors råd om hvordan du holder løftet til dig selv og ændrer dine vaner, se; Stephen R. Coveys "7 gode vaner", som også kan downloades af deluxe medlemmer i Network4People.

Ikke for noget – Hvem er det egentlig man skal "stå til regning over for" – Hvem er det egentlig man "snyder" – og hvorfor laver vi de her nytårsforsæt for hele verden at se? Er det fordi vi inderst inde gerne vil ændre livsstil – vaner – os selv???

Som Stephen R. Covey i "7 gode vaner" så fint skriver – Giv små løfter til dig selv og hold dem. Fx som en gruppe der kollektivt bliver enige om at kaste det gamle manuskript ud og skrive et nyt – synergi.

Nytår eller ej – vær dig selv, glæd dig over at et nyt år begynder, og alle de gode intentioner – nyd dem, glæd dig over at du har dem, hold dem hvis du kan – men men men – lad være med at slå dig selv i hovedet med dårlig samvittighed hvis ikke du lige når dit mål nu og her – ændringer tager tid – og det må de gerne – Processer tager tid – det er det gode ved fremskridt og livet;)

Citat fra Stephen R. Covey: "Søg først at forstå – Derefter at blive forstået - Hvis vi vil udvikle os, skal vi lære, forpligtige os og gennemføre – igen og igen. Livets mening kommer indefra – skriv en hensigtserklæring for dit liv – det kræver eftertanke og analyse – og man skal sikkert skrive den flere gange før man er tilfreds".

Så husk at verden forandrer sig ikke den 1. januar 2011, ting tager tid at ændre og det kræver at man selv starter processen.

Fredagens vise ord: "Hvis du har en idé og jeg har en idé og vi bytter – så har jeg 2 ideer og du har 2 ideer." Kinesisk ordsprog.

Rigtig godt nytår.

Peder Juul
Partner PS4 A/S
　

Enneagrammet - Hvilken bås er du i?

Af: Nynne Barchager

Har du stiftet bekendtskab med Enneagrammet?
Enneagrammet er en teori om personlighed, som går ud på, at der findes ni grundlæggende personlighedstyper:

• Type 1: Perfektionisten
• Type 2: Relationsskaberen
• Type 3: Udretteren
• Type 4: Kreatøren
• Type 5: Iagttageren
• Type 6: Realisten
• Type 7: Idemageren
• Type 8: Retningsgiveren
• Type 9: Mægleren

Jeg vil ikke gå i nærmere detaljer med selve teorien her, men blot nævne at ifølge Enneagrammet er mennesker grundlæggende forskellige, fokuserer på forskellige ting, motiveres forskelligt, reagerer og handler forskelligt på baggrund af deres personlighedstype.

Noget af det som kan betragtes som exceptionelt ved Enneagrammet, i forhold til mange andre personlighedsteorier, er dets detaljerigdom. Der findes utrolig mange uhyre konkrete og specifikke beskrivelser af de ni typer i relation til forskellige emner og i forhold til både indre ”usynlige” processer og ydre mere adfærdsbetonede processer.

Undertiden støder man på det udsagn, at Enneagrammet ikke handler om at sætte andre mennesker i bås. Det er et middel til personlig udvikling, og det er vigtigt, at man selv finder frem til eller erkender sin type. Jeg vil i stedet mene, at Enneagrammet præcis er et værktøj til at sætte andre (og sig selv) i bås.

Jeg tror, at det er helt almindeligt og en naturlig menneskelig reaktion, at vi, så snart vi har bestemt vores egen Enneagramtype, begynder at beskæftige os med, gruble over, tage stilling til og måske endda beslutte os omkring, hvilken type menneskene i vores omgangskreds er. Det sker nærmest helt automatisk, at vi begynder at sætte andre i bås. Jeg tror, at det netop er af denne grund, at der findes så mange formaninger i litteraturen om Enneagrammet omkring, at vi skal være forsigtige med at tro, at vi kender andres plads i Enneagrammet. Det er helt naturligt for os at tro, at vi ved dette, og vi gør det! Vi placerer andre i Enneagrammet lige så snart, vi har stiftet bekendtskab med teorien. Vi kan ligeså godt lade være med at forsøge at se bort fra det.

I stedet bliver det i mine øjne mere interessant at diskutere, hvad der er godt eller dårligt ved, at vi sætter folk i bås (hvis man ser bort fra den negative klang i selve udtrykket). Og hvad vil det egentlig sige at sætte folk i bås?

At sætte andre i bås vil vel egentlig sige at kategorisere dem. Vi kategoriserer folk og sætter dem i bås ud fra deres køn, deres tøjvalg, deres arbejde, deres interesser, hvor de kommer fra, hvordan deres hjem ser ud, deres musiksmag, ja ud fra alt muligt! Men vi siger det sjældent højt. Vi fortæller sjældent andre direkte, hvilket indtryk de giver os, eller hvilken fortolkning vi har af dem. Og det er heller ikke særlig tit, at vi fortæller andre, hvordan vi ønsker, at de skal fortolke os.

Hvis vi fortæller andre, hvordan vi opfatter dem på godt og ondt (for alle mennesker har jo styrker og svagheder), risikerer vi at fornærme dem.
Hvis vi fortæller andre om vores svagheder, bliver vi hurtigt opfattet som usikre, hvis vi fortæller dem om vores styrker, bliver vi hurtigt opfattet som selvglade.
Vi har ganske enkelt ikke værktøjer til at bringe dette emne på banen, selvom det ville være utrolig værdifuldt for os at være i besiddelse af denne viden om hinanden, særligt når vi skal samarbejde om noget.

Og dog - Enneagrammet er sådan et værktøj. Enneagrammet tilvejebringer et sprog, som vi kan bruge til at tale om os selv og andre på en måde, som virker legitim. Når man siger, at man er en bestemt type, så har man allerede viderekommunikeret en hel masse om sig selv. Man har sagt noget om, hvad der er vigtigt for én, noget om ens styrker og svagheder, om hvordan man kan lide at få feedback, hvad man bliver vred over, hvilke værdier man har, hvordan man arbejder bedst, hvad man motiveres af osv. Ikke mindst har man sagt noget om ens egen opfattelse af, hvem man er, eller om hvordan man gerne vil opfattes af andre. Det kan være, at mennesker i din omgangskreds også har en mening og siger, at de tror, du er en bestemt type og vupti! Du har lige fået en hel masse information omkring, hvordan de egentlig opfatter dig. Interessant ikke?
Det kan være, at du erklærer dig helt uenig i, at du er den type, de ser dig som. På den måde får du mulighed for at kommunikere til dem, at det ikke er sådan, du vil opfattes, og at du ser dig selv på en anden måde, end de gør.

Enneagrammet giver os således en sjælden og unik mulighed for at få indblik i, hvordan andre mennesker kategoriserer os og sætter os i bås, og denne information er noget, vi normalt slet ikke har adgang til eller mulighed for at tage stilling til.

I forhold til formaningerne om, at vi skal være forsigtige med at placere andre i forhold til typerne i Enneagrammet, så mener jeg, at det i stedet er vigtigere at fokusere på, at vi når vi placerer andre i Enneagrammet, gør det på en respektfuld måde. Vi må respektere, at folks mening om, hvem de selv er, er mere berettiget end vores egen mening om, hvem de er, også selv om vi er uenige med dem. Vi kan fortælle dem, hvorfor vi ser dem som en bestemt type og lade dem fortælle, hvorfor de mener, at de er en anden type, men i sidste ende må vi respektere deres eget selvbillede. Og der er ganske sikkert heller intet at vinde ved at trække en bestemt type ned over hovedet på folk og insistere på, at man ved bedst.

Jeg mener endvidere, at det er vigtigt, at man ikke anlægger en alt for rigid holdning i forhold til typebeskrivelserne. Netop Enneagrammets udstrakte detaljerigdom gør, at det næsten er uundgåeligt, at noget af det simpelthen ikke passer. Det er derfor vigtigt at lade folk tage stilling til, hvad der passer, og hvad der ikke passer. Man kan hurtigt fristes til at drage forhastede konklusioner, som ”hvis du er type 1, så er du sådan og sådan”, uden rent faktisk at undersøge om det var det, de mente, da de sagde, at de var type 1. På den måde kan man hurtigt få en fejlagtig opfattelse.

Når vi læser typebeskrivelserne i Enneagrammet, vil der være nogle egenskaber, vi lægger mærke til mere end andre, og der vil være noget, vi mener er mere beskrivende for os end andet. På den måde kan vi hurtigt danne forskellige opfattelser af, hvad det vil sige at være en bestemt type. Det er derfor vigtigt at udtrykke, hvordan man egentlig fortolker typerne, hvis Enneagrammet skal være anvendeligt som samarbejdsværktøj.

De fleste personlighedstests og personlighedsteorier anvendes i forbindelse med rekrutteringen af nye medarbejdere, som et værktøj til at afgøre, hvorvidt de passer godt ind i virksomheden eller ej. Dette kan Enneagrammet muligvis også anvendes til. Men jeg mener, at det kan meget mere end det. På trods af dets manglende videnskabelige grundlag mener jeg, at det, anvendt med omtanke, er et enestående redskab til samarbejde.

Bliver vi mere tolerante med alderen?

I sidste uge skrev jeg om de netværk, som vi indgår i, og om hvordan det påvirker os. Dette emne vil jeg gerne arbejde yderligere med i denne mail. Jeg synes det er interessant, at vi siger, at vi med alderen bliver mere og mere tolerante. I takt med at vi bliver rundere, bliver vores personlighed ligeledes rundere, siger vi. Men er det nu også rigtigt? Er vi netop ikke i den situation, at vi bliver mere og mere snæversynede med alderen?

Det kan hvert fald se sådan ud for mig, når jeg færdes omkring i virksomheder og for den sags skyld i det offentlige rum. Er det ikke sådan, at de fleste af os bliver mere og mere sikre på at vi har ret, og mindre tilbøjelige til nysgerrigt at lade os undre over mennesker som tænker og/eller handler anderledes, end vi selv ville gøre i en given situation.

Jeg havde oplevelsen forleden aften. Jeg skulle mødes med en person, som muligvis gerne vil arbejde sammen med os i PS4. Personen kom ind i lokalet og i løbet af få splitsekunder, havde jeg dømt hende ude. Hun var for underlig, havde for mærkelige meninger, og i øvrigt en fremgangsmåde som var mig direkte imod. Havde jeg haft chancen for at forlade mødet hurtigt, var det sket, og jeg var aldrig blevet klogere.

Nu var realiteten sådan, at min opdragelse forbød mig at stoppe mødet og gå, så jeg blev og besluttede mig for at lytte på hvad hun havde at sige, og virkelig forsøge at forstå hendes holdninger og synspunkter. Langsomt men sikkert bevægede jeg mig længere og længere ind mod bordet igen, og efterhånden tegnede der sig et billede af en meget interessant person, som virkelig havde en indsigt, og synspunkter som var provokerende for mig, men som viste sig at være så inspirerende, at vi efterhånden fik et virkelig god og indholdsrig dialog. Jeg lærte noget den aften, ikke mindst om mig selv.

Tænk på hvor ofte vi mennesker er i stand til at dømme andre ude, ikke bare ude, men helt ude. Det er skræmmende. Tænk på at vi med mellemrum befinder os i diskussioner, hvor det handler om at overbevise den anden part om, at jeg har ret, hvor det netop er vigtigere, end det er at lytte til den anden part. Hvor ofte befinder vi os i virkeligheden i en dialog, hvor målet er, at udvide vores horisont og forsøge at forstå, hvorfra den anden part har skabt sine holdninger og værdier.

Det handler om at slukke for den overbevisning, at jeg har ret, for når vi ved, at vi har ret, så er vi stoppe med at tænke, og vi er også stoppet med at lytte. Uden at lytte og uden at tænke, kommer vi ikke videre i vores samvær med den pågældende person, og så er det i virkeligheden ligegyldigt med at tale sammen. Jeg siger ikke, at vi altid skal give den anden part ret, slet ikke, men vi bør i det mindste lytte på vedkommende, og være nysgerrig.

God fredag.

Fredagens vise ord:

Der findes ingen kendsgerninger, kun fortolkninger.　
Friederich Nietzsch

Bo Zoffmann
PS4 Partner

Hvad er det egentlig vi gør ved os selv?

Hvad er det egentlig vi gør ved os selv? Igennem vores liv uddanner vi os, vi arbejder med et emne, et fag eller et område, og stille, men yderst målrettet, bliver vores udsyn og vores forståelse for andres mening og / eller deres syn på sandheden mindre og mindre. Samtidig med at vores virkelighedsopfattelse bliver mere og mere tydelig for os selv, bliver det klart, at der er andre virkeligheder end den vi selv ser, men forståelsen herfor krymper konstant.
Sat på spidsen, så bliver vi alle mindre og mindre forstående for andres syn på virkeligheden, og mindre og mindre åbne for at se, hvordan andre ser virkeligheden. Vores virkelighed er den rigtige og de andres er forkert.

Denne udvikling er netop årsagen til, at vi skal udfordres af mennesker med andre forståelser, andre virkeligheder og andre netværk. Vi skal lade os udfordre! Læs lige det igen. Vi skal lade os udfordre. Vi skal forsøge at forstå den andens virkelighed, og det er netop forsøget som er vanskeligt. Prøv næste gang at du møder et menneske, som mener det afgjort modsatte end du gør, at forstå hvorfor personen mener som han/hun gør.

I denne øvelse ligger den store opdagelse, men kravet er, at du virkelig forsøger at forstå den anden persons synspunkt. Ikke en akademisk forståelse, men en forståelse hvor hele dit forståelsesapparat bliver aktiveret. Forsøg helt og fuldt at forstå hvorfor den pågældende person har udviklet sådan en holdning.

Hvorfor synes jeg så det er specielt vanskeligt? Det er netop vanskeligt, fordi vi i alle andre sammenhænge forsøger det stik modsatte. Medierne, diskussionerne og middagsselskaberne handler om at overbevise andre om, at netop dit eget verdensbillede er det rigtige, og at den andens billede er forkert. Vi er målbevidst opdraget til, at overbevise os selv om, at den holdning vi selv har, er den rigtige, og de andres er forkerte, og så kommer jeg, og hævder at vi netop skal forsøge det modsatte.

Jeg hævder fortsat, at det er netop hvad vi skal forsøge, og det er præcist hvad vi forsøgte i sidste uge, hvor vi havde vores årlige netweaving arrangement. Det kom til at stå krystalklart for mig, hvor vanskeligt det er, at forstå hvordan andre ser verden. Min påstand er, at de netværk hvor vi mødes med ligesindede, og med mennesker som arbejder med det sammen, som vi selv arbejder med, i bedste fald er tidsspilde, som kun anvendes til at bekræfte vores egen opfattelse.

Prøv at mødes med mennesker som arbejder med noget helt andet, end du gør, møde dem ærligt, forsøg at se deres virkelighed, og stil et hav af spørgsmål, så bliver du klogere, så udvides din opfattelse, og så bliver det for alvor spændende.

Fredagens vise ord: "Hvis mennesker ikke engang imellem gjorde fjollede ting, ville der aldrig blive lavet noget intelligent."

God weekend.

Bo Zoffmann
PS4 Partner
　

Arbejdsmiljø er meget mere end sikkerhed!

Af: Kirstine Grønhøj Jensen

Trivselsmålinger og tilfredshedsundersøgelser – arbejdsmiljø er i stigende grad blevet et vigtigt parameter for virksomhederne i dagens Danmark, og lederne er bevidste om udfordringerne på området, men hvordan skal de arbejde med det? Fra 1.oktober i år trådte den nye arbejdsmiljølovgivning i kraft. I den forbindelse har e-LEDEREN talt med Lars Andersen, arbejdsmiljøchef for interesseorganisationen Lederne, om hvilken betydning det får for de danske virksomheder og hvilke udfordringer det giver for lederne.


Lars Andersen er uddannet cand.tech.soc på Roskilde Universitetscenter, og har de sidste 15 år arbejdet hos interesseorganisationen Lederne, hvor han de sidste 10 år har fungeret som arbejdsmiljøchef. Han varetager det interessepolitiske område omkring det arbejdsmiljøpolitiske felt. Derudover varetager han ledernes interesser i en lang række råd, nævn og udvalg, bl.a. i arbejdsmiljørådet, arbejdsmiljøklagenævnet og bestyrelsen for det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø. Det som i særdeleshed optager Lars Andersen er at tænke på tværs af forskningsområderne og indsatsområderne i virksomhederne.


Arbejdsmiljøloven er gennem årerne blevet tilpasset, men nu er det tid til at komme helt væk fra den gamle firkantede måde at tænke arbejdsmiljø på. Med ændringen af loven er der også sket en navneændring, så de gamle begreber sikkerhedsorganisation, sikkerhedsrepræsentant osv. er blevet til arbejdsmiljøorganisation og arbejdsmiljørepræsentant. Lars Andersen påpeger at det i sig selv ikke har nogen betydning, men at det signalerer, at arbejdsmiljø er et langt bredere begreb. Arbejdsmiljø handler stadig om sikkerhed på arbejdspladsen og om at undgå arbejdsulykker, men Lars Andersen påpeger, at det i dag er vigtigt at se arbejdsmiljø i en større sammenhæng: i forhold til hvad der skaber en god arbejdsplads, hvad der tiltrækker de rigtige medarbejdere, og hvad det er for nogle rammer der gør, at medarbejderne skaber værdi for arbejdspladsen. Stress, psykisk arbejdsmiljø og sundhed er blevet en del af arbejdsmiljøet.

Mange går efterhånden rigtig meget op i deres arbejde, de ofrer og investerer noget af deres personlighed og stiller sig selv til rådighed for arbejdspladsen. Familiemæssige udfordringer, personlige ambitioner og krav om at man skal være aktiv på mange fronter samt et krævende arbejde kan let få bægeret til at flyde over, så derfor forventer medarbejderne, at arbejdspladsen er opmærksom på, at de ikke brænder ud. Ligesom maskiner kan bryde sammen, kan mennesker også blive presset for meget og bryde sammen, hvilket har konsekvenser både for medarbejderen men også for virksomheden.

I dag er det blevet almindeligt, at når en ansøger søger en stilling, så bliver der spurgt ind til, hvilken type arbejdsplads det er, og der bliver set på, hvordan den i øvrigt passer ind i personens liv, familie og personlige interesser, og hvis ikke virksomheden kan tilbyde nogle ordentlige rammer, så finder man et andet sted at være.

Sammenlignet med andre lande prioriterer Danmark arbejdsmiljøet højt, men Lars Andersen påpeger, at der stadig i høj grad er behov for at arbejde med arbejdsmiljøet. ”Der er trods alt stadig mange, der bliver udsat for arbejdsulykker, mennesker bliver fortsat nedslidt både fysisk og psykisk i forbindelse med arbejdspladsen. Selvfølgelig er der masser af problemstillinger at arbejde med, det vil der også være fremover, det løser den nye lovgivning jo overhovedet ikke. Den giver bare nogle bedre rammer, nogle mere fleksible rammer at arbejde inden for,” siger Lars Andersen.


Arbejdsmiljø skal tænkes ind i en større sammenhæng

De nye fleksible rammer giver en ledelsesmæssig udfordring. Først og fremmest er der en konkret udfordring i, at loven ikke længere giver et præcist svar på, hvordan du skal indrette arbejdsmiljøarbejdet. Lars Andersen fremhæver, at med denne fleksibilitet kan virksomhederne gå af to veje: de kan udnytte fleksibiliteten til at gøre mindre, end loven tidligere lagde op til, eller de kan bruge fleksibiliteten til at se på, hvordan de får organiseret arbejdsmiljøarbejdet på en måde, så det passer til lige præcis deres udfordringer og behov, så arbejdsmiljøarbejdet giver mening for virksomheden.

Virksomhederne skal nu selv strukturere arbejdet med arbejdsmiljøet, og Lars Andersen mener, at det er fuldstændig volapyk, at arbejdsmiljø ofte står nederst på dagsordenen som et punkt for sig selv. Integration af arbejdsmiljøarbejdet er en afgørende forudsætning for succes med de nye regler. ”Jeg tror det med at få tingene integreret, det er dér den store ledelsesmæssige udfordring ligger. I virkeligheden bør man ikke beskæftige sig med ret meget i virksomheden i dag uden på en eller anden måde, at tænke det ind i en eller anden forretningsmæssig strategi,” siger han.

”Arbejdsmiljøorganisationen har været en sidevogn til det, der har foregået i øvrigt i virksomheden,” forklarer Lars Andersen, der mener, at arbejdsmiljø skal tænkes ind i alle sammenhænge i virksomheden for at det skal give menig, og fortsætter: ”og der mener jeg, at vilkårene for at gøre det, er så gode som de aldrig nogen sinde har været, fordi der jo simpelthen er så mange ting, der efterhånden viser både erfaringsmæssigt men også videnskabeligt, at de virksomheder der forstår at tænke de her ting sammen, det er faktisk også nogle af dem, der klarer sig bedst.”

Et andet vigtigt element i de nye regler omkring arbejdsmiljøorganisationen er ændringen i uddannelse. Den lovpligtige uddannelse er sat ned til tre dage, men til gengæld er løbende videreuddannelse indbygget som et nyt element. Det mener Lars Andersen giver mulighed for, at man løbende kan følge med i forhold til arbejdsmiljøudviklingen og kan kompetenceudvikle sig på feltet. Som et andet element signalerer det, at arbejdsmiljø er en løbende proces, som man ikke en gang for alle kan organisere sig ud af.

Med de nye regler inden for arbejdsmiljøarbejdet håber Lars Andersen, at virksomhederne vil få en ny opfattelse af arbejdsmiljøorganisationen og dens funktion, så den bliver brugt på den rigtige måde og ikke bare er en sten i skoen for virksomhederne. I stedet for at den er en isoleret del, der bliver opfattet som en politibetjent, der udpeger mangler og fejl, kan arbejdsmiljøorganisationen bidrage til udviklingen af virksomheden.

Fredagsinspiration - Talentudvikling, hvad siger du til det?

I denne uges fredagsinspiration retter jeg fokus på talentudvikling ved at se på, hvad det er samt nogle forskellige vinkler på at udvikle det.

Talent er en egenskab eller et personligt potentiale, man har i sig, mens kompetencer er noget man kan tilegne sig. I relation til kompetenceudvikling fokuserer man derfor også ofte på mangler eller gab – hvad skal medarbejderen blive bedre til? Modsat talentudvikling, hvor der fokuseres på, hvad medarbejderen er rigtig god til, og hvad der skal til, for at medarbejderen bliver endnu bedre.

Talentudvikling kræver på den ene side, at medarbejderen viser engagement, tør kaste sig ud i nye udfordringer og tager ansvar for egen udvikling. Talentudvikling kræver på den anden side også, at organisationens ledere har øje for medarbejdernes særlige talent og sørger for, at talentet kan blive udfoldet og styrket ved blandt andet at skabe gode rammer for udviklingen.
Medarbejderne med et særligt talent kan udvikles individuelt og løbende, eller man kan iværksætte fælles udviklingsprogrammer for grupper af talentfulde medarbejdere, der accelerer udviklingen af de pågældende medarbejdere i en afgrænset periode.

I Beskæftigelsesministeriet og Integrationsministeriet har de udviklet forskellige talentprogrammer, der viser, at der er mange forskellige metoder til at udvikle talent. Det kan eksempelvis være metoder, som knytter sig til arbejdsformer, som projektarbejde, metoder, der relaterer sig til læring via kurser og formel efter- og videreuddannelse eller metoder, der bygger på refleksion, som eksempelvis mentorordning. Det der kendetegner metoderne, er at de alle supplerer den udvikling, der kan ske i dagligdagen ved at ændre på de rammer, der er for den talentfulde medarbejder, og ved at give medarbejderen nye opgaver, mere ansvar eller lade medarbejderen indgå i nye samarbejdsrelationer internt eller eksternt.

Metoderne kan anvendes, uanset om arbejdspladsen vælger, at talenterne skal udvikles hver for sig og i hvert sit tempo eller ved at iværksætte fælles udviklingsprogrammer for grupper af talent. De kan anvendes alene eller i kombination. Som udgangspunkt er det dog altid en god ide, at forsøge at kombinere den teoretiske læring med mulighederne for at bruge det lærte i praksis. For det er først, når viden omsættes til praksis, at kvalifikationer bliver til kompetencer, og den individuelle læring bliver til organisatorisk udvikling.
Hvilken eller hvilke metoder, der vil være mest hensigtsmæssigt at benytte, afhænger af, hvad man helt konkret ønsker, at styrke hos det enkelte talent, og hvad der i særlig grad fremmer læringen hos denne. Da mennesker motiveres og lærer forskelligt, kan det blandt andet i forbindelse med fastlæggelsen af medarbejderens udviklingsplan være gavnligt at drøfte, hvad der i særligt grad motiverer og fremmer læringen hos den pågældende medarbejder.

I denne forbindelse kan det også være interessante at have fokus på, at der eksisterer forskellige typer at læringsstile, som eksempelvis:

Aktivisten kaster sig ud i nye opgaver og elsker at være der, hvor der sker noget. Aktivisten lærer ved en intuitiv tilgang til stoffet og gennem opbygning af konkrete erfaringer og oplevelser. Aktivisten læser sjældent en bog fra ende til anden.

Pragmatikeren er en typisk planlægger, der søger ny teoretisk viden for at eksperimentere og afprøve denne i praksis. Pragmatikeren vil gerne kunne afprøve det lærte med det samme, og læringsprocesserne skal være konkrete og overskuelige.

Tænkeren ynder at iagttage, indsamle oplysninger, bearbejde sine erfaringer og funderer over forskellige muligheder og perspektiver. Tænkeren arbejder gerne sammen med andre og reflekterer før denne handler. For tænkeren er processen vigtigere end resultatet.

Teoretikeren lærer bedst gennem begrebs- og teoridannelse og sætter sig grundigt ind i stoffet. Når teoretikeren lærer noget nyt sættes tingene i system, som for eksempel i skemaer eller modeller for bedre at forstå og huske det lærte. Teoretikeren arbejder gerne alene.

Arbejder du med talentudvikling i din hverdag? Og hvad er din holdning til det?

Bland dig meget gerne i debatten ved at kommenterer på denne fredagsinspiration længere nede.

Ugens citat:

"Everyone wants to understand painting. Why don't they try to understand the singing of birds? People love the night, a flower, everything that surrounds them without trying to understand them. But painting - that they must understand."
Pablo Picasso

Rigtig god weekend.

Louise Petersen
PS4 Konsulent

Hvad skal Danmark leve af?

Globaliseringen stiller virksomheder over for en ledelsesmæssig udfordring.

 Af: Kirstine Grønhøj Jensen

 

Ledelserne i Danmark står i en situation, hvor de skal tage stilling til spørgsmålet: Hvad skal Danmark leve af? Vi lever i en tid, hvor globaliseringen stærkt medvirker til, at vi ikke længere kan leve af at producere materielle goder. Men hvad skal vi så leve af, når vi ikke længere kan klare os med at producere skibe, fjernsyn osv.?

 

Flere og flere arbejdspladser, der indebærer traditionel produktion, bliver flyttet til udlandet, og mindre end 20% af den danske befolkning går på, hvad vi kan kalde et gammeldags normalt fysisk arbejde. Vi bevæger os hen imod at bestå af videns-, oplysnings- og servicevirksomheder, og her bliver nytænkning og kreativitet to vigtige egenskaber for fremtidens virksomheder i Danmark. De danske virksomheder skal for alvor til at skrue op for blusset under deres innovation!

 

Hvis man vil arbejde med innovation, så må man arbejde med mennesker og de rammer, som menneskene virker i – dvs. ledelse. Det skriver Steen Hildebrandt, professor ved Handelshøjskolen i Århus, i en artikel, hvor han forklarer, at vi er gået fra et industrisamfund til et vidensamfund, hvor effektivitet består af menneskelig karakter. Med andre ord lever vi i en tid, hvor Danmark skal leve af mennesker. Innovation er kreativitet, der lykkes, og det er mennesker, der udvikler kreativitet. Det er ledernes og virksomheders opgave at udvikle de strukturer, karriereveje, samarbejds- og ledelsesformer, inden for hvilke kreativiteten skal udfoldes. Derudover skriver han, at innovation i høj grad er et spørgsmål om samarbejde mellem medarbejdere og ledelsen, og skal virksomheden blive god til at være innovativ, er det vigtigt, at medarbejderne trives. Medarbejdernes trivsel består blandt andet af:

Et godt samarbejde både blandt medarbejderne og med ledelsen

• Inspiration
• Respekt
• Engagement
• Delegering af opgaver
• God konflikthåndtering
• Selvstyrende teams
• Sundhed og et godt arbejdsmiljø

Ansvarlige og engagerede medarbejdere kræver ledelse, og som en del af ledelsen, skal du sætte rammer og have klare visioner og værdier. Du er nødt til at træne din evne til at innovere, både i din rolle som leder men også i samarbejdet med dine medarbejdere. Dermed kommer du til at arbejde med en arbejdskultur, der indbyder til nytænkning. Specifikt kan du som leder arbejde frem mod sådan en kultur ved:

 

- At det er tilladt at fejle.

- At skabe gode processer, både i innovationsprocessen med at skabe, udvælge og gennemføre ideer, og i den daglige driftsproces.

- At du formår at dele opgaver og ansvar ud til alle.

Derudover er det vigtigt for en god innovationskultur, at du som leder er åben for forandring. Til det formål kan du med fordel benytte dig af innovationens tre A’er:

 

- Accept: Du skal acceptere, at det nye måske udspringer af sære ideer, usikre forandringer eller af en generation af unge, der er på vej ud på arbejdspladserne med en helt anden tilgang til arbejdet, end du selv har.

- Aflæring: Du skal kunne distancere dig fra din egen erfaring og måde at tænke på. Spørg for eksempel til de unges visioner eller brugernes ønsker.

- Alternativ: Du skal opmuntre udviklingen af flere alternativer til status quo og vælge de bedste af dem.

 

Med disse redskaber kan du starte på at skabe en innovationskultur i din virksomhed, hvilket vil gavne din virksomhed, Danmark og Europa. Evnen til at være innovativ bliver nemlig ikke kun Danmarks, men også EU’s vigtigste egenskab i fremtiden, og virksomhederne i Europa skal til at være langt mere innovative, hvis EU skal blive ved med at være blandt de førende inden for innovation på den globale scene.

 

I de sidste par år har vi for alvor kunne mærke finanskrisen kradse, både på EU-niveau og på nationalt plan. Den største finansielle krise siden 1930’erne satte en stopper for den ellers gode økonomiske fremgang i Europa. Den økonomiske situation er dog i fremgang, og EU-kommissionens 2020-strategi skal vise vejen ud af krisen. Ifølge denne strategi er det innovation, der gør forskellen, når der skal skabes vækst, og innovation er en af nøglefaktorerne, hvis EU skal tage kampen op mod vækstraterne i lande som Indien, Kina og Brasilien, og fortsat vil være en af verdens store økonomier.

 

En del af 2020-strategien er initiativet ”Innovation Union”, der blev fremlagt af kommissionen den 6. oktober 2010, for at sætte skub i innovationen i medlemslandene. EU halter efter andre store aktører som USA og Japan på innovation, hvilket har fået EU’s forskningskommissær Máire Geoghegan-Quinn og kommissæren for industri og iværksætteri Antonio Tajani til, på et fælles pressemøde, at udtale, at Europa nu står over for en innovationskrise:

 

"Vi er på vej ud af krisen på trods af skarp global konkurrence, men vi står over for en innovationskrise. Hvis vi ikke formår at skabe innovation i EU, vil vores økonomier sygne hen og idéer og talenter gå tabt. Innovation er nøglen til at skabe bæredygtig vækst og et mere retfærdigt og grønnere samfund. En holdningsændring i forhold til Europas innovationsevne er den eneste måde at skabe vedvarende og velbetalte arbejdspladser, der kan modstå globaliseringens pres."

 

Selvom Danmark anses som et af de mest innovative lande i Europa, er vi gået stå med hensyn til væksten i innovation. Ifølge European Innovation Scoreboard 2009, som Kommissionen står bag, ligger Danmark i bunden mht. vækst i innovation, det vil sige, at Danmark står i stampe.

 

Europa og dermed Danmark skal leve af mennesker og deres evne til at være nytænkende og kreative. Ved at arbejde med innovation i din virksomhed, kan du blive klar til at gå fremtiden i møde.

 

Har du kommentarer til artiklen, eller en generel holdning til innovation og ledelse? Så er du meget velkommen til at komme med dit bidrag her på bloggen.

 

1: http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/10/1288&format=HTML&aged=0&language=DA&guiLanguage=en

Få et større netværk af engagerede og innovative mennesker til PS4’s årlige netweavingarrangement

Af Kirstine Grønhøj Jensen

PS4 ønsker sammen med dig at sætte fokus på innovation og vækst i Danmark. Dette sker på PS4’s årlige netweavingevent, der er for erhvervsledere og mennesker, der interesserer sig for vækst, lederskab og innovation. Innovation kræver nytænkning, kreativitet og initiativer, derfor benytter PS4 sig af den i Danmark endnu ikke så kendte metode netweaving. Med denne metode skaber vi mulighed for, at du kan netværke med personer på tværs af faggrupper og brancher. På den måde bliver der skabt nye forbindelser og dermed nye udviklingsmuligheder i dansk erhvervsliv.

Hvis du gerne vil:
- Skabe nye kontakter og forøge dit netværk
- Få spændende udfordringer
- Få ideer til vækst til dig, din organisation og samfundet
- Afprøve en metode, som du selv efterfølgende kan anvende til løsning af komplekse problemstillinger
- Møde engagerede og innovative mennesker
- Blive inspireret og få konkrete løsninger med hjem i bagagen
- Høre erfaringer fra personer, der i løbet af året har deltaget i et netweavingseksperiment

Så skal du tilmelde dig PS4’s netweavingarrangement, der løber af stablen den 24. november 2010 fra kl. 14.00-18.00 i København.

Vi garanterer dig sjovt, uhøjtideligt men intelligent samvær med mange spændende mennesker – det eneste du skal gøre er at medbringe masser af visitkort, godt humør og din egen problemstilling, som du ønsker løsninger på. Arrangementet byder på forskellige spændende og kreative aktiviteter, blandt andet:

Netweavingshjulet:
Medbringer du din egen problemstilling, garanterer vi, at du her får minimum fem løsningsforslag med dig hjem fra netweavingshjulet. I netweavingshjulet møder du forskellige mennesker fra forskellige brancher, der bidrager med at løse din problemstilling, lige så vel som du hjælper med at løse deres problemstillinger. Det er her dine visitkort for alvor kommer i spil, og du kan udvide dit netværk med spændende og innovative mennesker – der bliver i den grad lagt op til at netværke!

Innovation Battle:
I innovationsbattlerne kæmper danske politikere, erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner om evnen til at skabe mest vækst i Danmark gennem innovation. Her møder du fire af de vigtigste spillere indenfor industri og organisation, som hver især har opstillet sine allerstørste udfordringer for vækst til gavn for Danmark – og det er dig, der skal være med til at finde de rigtige ¬løsninger til de opstillede udfordringer. I år ser problemstillingerne således ud:

• Hvordan sikrer vi en højteknologisk produktion i Danmark, så vi kan få/bevare et viden samfund? v/ Lisa Vivian Pilgaard formand for Danske Lederforening og Dansk Sygeplejeråd

• Kan økonomistyring og fagprofessionel ledelse/styring gå hånd i hånd til gavn for sundhedsvæsenets bundlinje, kvalitet af behandling og pleje og borgere/patienters tilfredsstillelse? v/Irene Hesselberg Executive Communication Advisor fra Danfoss

• Hvordan får vi flere ingeniører til at blive iværksættere, og hvad er det helt konkret vi skal have politikerne til at gøre for at styrke de danske iværksættermiljøer? v/ Ib Oustrup adm. direktør fra IDA

• Hvordan kan vi levere fremtidens velfærdsydelser, så vi faktisk har råd til dem? v/ Nikolaj Lubanski direktør for forskning og udvikling fra Professionshøjskolen Metropol

Netweaving – innovationseksperimentet:
Netweavingsklynger har været samlet i løbet af 2010. Klyngerne består af personer fra forskellige faggrupper og brancher, der har været samlet løbende gennem året for at netweave om forskellige emner. Hør deres erfaringer med netweavingmetoden, hvilke resultater de har fået, og hvad de anbefaler at gøre.

Derfor skal du deltage i arrangemanget
Her kan du læse citater fra tidligere deltagere af PS4’s netweavingarrangment, og se hvad du få ud af dagen:

”Netweaving handler om, at knytte forbindelser og det blev der på årets Netweavingsdag hos PS4 A/S. Stemningen på denne dag var, som den oftest opleves hos PS4 intelligent og uhøjtidelig – dette giver grundlag for tillid og tryghed, som medfører effektivt og afslappet samvær. Problemløsningshjulet er en effektiv og kontant netværksmetode, hvor alle får minimum 5 gode råd eller kontaktmuligheder med hjem. Det viste sig at være et godt råd at tage rigeligt med visitkort med, som der stod i indbydelsen, for i problemløsningshjulet fik jeg virkelig brug for mine. 2 af de 5 løsningsforslag som jeg fik, har jeg faktisk været i stand til at implementere efterfølgende, så det var et stort og effektiv udbytte jeg fik af denne dag og jeg håber at mine ideer ligeledes kunne anvendes. Hvad jeg især kan lide ved PS4’s arrangementer er den bredde og mangfoldighed, der repræsenteres. Jeg kan derfor varmt anbefale andre at deltage”.
- Kim Fast, Vice President People, Culture and Communication, Vestas Towers A/S

”Netweaving arrangementet hos PS4 er godt sat sammen med en god fordeling af input, inspiration og praktiske netværksøvelser. Disse både lidt sjove og for nogle lidt grænseoverskridende øvelser gør, at man på en effektiv måde får en konstruktiv dialog med mange deltagere, som gerne yder bidrag til netop dit emne eller problemstilling. Og bidrag fra personer med vidt forskellig baggrund er, efter min mening, styrken ved dette både uhøjtidelige, underholdende og seriøse arrangement som jeg kun varmt kan anbefale – og som personligt gav mig gode kontakter med i bagagen”.
- Einar Dyrhauge, tidl. International Director, Carlsberg

Der er lagt op til fire spændende, inspirerende og kreative timer, som du ikke må gå glip af. Du risikerer at gå fra eventen med et smil på læben, nye visitkort i lommen og brugbare løsninger.

Læs hele programmet og tilmeld dig her: http://event.network4people.dk/

”Arbejdet bliver en del af ens identitet, og man skal kunne være stolt af det!”

Generation Y og deres forventninger til virksomhederne
Af Kirstine Grønhøj Jensen

Egoistiske eller ambitiøse? Der er delte meninger om den næste generation til erhvervslivet – den såkaldte generation Y. Det er veluddannede, selviscenesættende, målrettede, forkælede, modige og forandringsparate unge mennesker, der er vokset op med den nyeste teknologi i et overflodssamfund. De tilhører en lille generation, så der er kamp om dem, og derfor stiller de høje krav til deres kommende arbejdsplads. Generation Y begiver sig ud i erhvervslivet netop i disse år, så læs med her på bloggen og se hvilke forventninger de har til virksomhederne.

Denne måneds generation Y’er er 24-årige Helena G. Hansen, der studerer engelsk og europæiske studier på Handelshøjskolen, Århus Universitet, hvor hun også har en bachelor i international erhvervskommunikation med tysk og engelsk. Helena er i øjeblikket akademisk praktikant hos SF, hvor hun varetager forskellige kommunikative opgaver for de tilknyttede politiske rådgivere og MF’ere.  Helena brænder for politik og for at gøre en forskel, og til næste efterår er hun klar til at erobre enten den politiske scene eller erhvervslivet.

Ser du dig selv arbejde inden for politik frem for i erhvervslivet? Hvad får dig til at vælge sådan?

 Umiddelbart ser jeg mig arbejde inden for det politiske. Jeg kunne godt tænke mig at arbejde med politik, da det er dét, jeg virkelig brænder for, og jeg er meget politisk aktiv. Det motiverer mig, at man kan være med til at gøre en forskel, og at det man gør, er med til at hjælpe flest mulige mennesker. Men det kunne også være spændende, at have en kobling af begge to f.eks. at arbejde i en NGO, hvor der er en blanding af erhverv og politik, evt. kommunikativt lobby arbejde for en NGO.

Hvis du kommer til at arbejde i en virksomhed, er det så vigtigt for dig, at virksomheden tager et samfundsmæssigt ansvar?

Det synes jeg er meget vigtigt! Man skal kunne være stolt af det arbejde, man gør, og dem man arbejder for. For mig er det vigtigt, at jeg kan stå inde for det virksomheden laver, fordi jeg jo et eller andet sted er med til at repræsentere virksomheden over for omverdenen, når man er ude i det offentlige. Så jeg synes helt klart, at det er vigtigt, at virksomhederne tænker meget over CSR, ikke kun fordi det er smart mht. branding, men også fordi medarbejderne ville kunne sætte stolthed i at arbejde der.

Tror du flere af de unge mennesker, der er på vej ud på arbejdsmarkedet vægter det højt, at virksomhederne tager et samfundsmæssigt ansvar?

Det tror jeg kommer mere og mere frem, også fordi, det er så normalt i dag, at virksomheder brander sig gennem CSR og gør opmærksom på den side. Jeg tror, det er noget, der fylder meget i folks bevidsthed. Der, hvor man arbejder, bliver ligesom en del af ens identitet, og man kan sige: ”jeg arbejder for den virksomhed, de er miljøbevidste og tager sig af sultne børn i Afrika. Det er noget jeg kan stå inde for, og det er en del af mine værdier”. Det tror jeg helt klart, at det betyder noget for de fleste.

Hvad skal en virksomhed kunne tilbyde for at tiltrække dig?

Først og fremmest skal de kunne tilbyde et rart arbejdsmiljø. Fleksibel arbejdstid tiltrækker mig også, så jeg selv kan have indflydelse på min arbejdstid. Jeg kan godt lide at have muligheden for, at kunne tage noget arbejde med hjem, og så møde lidt senere en dag. Virksomheden skal også kunne tilbyde nogle goder, f.eks. at der er en god, sund frokost, måske et motionsrum, en social forening eller socialt samvær i virksomheden. Det er som om, at den nye form for virksomhed i dag er ens arbejdsfamilie, og derfor synes jeg, det er utrolig vigtigt, at man har det godt, det sted man er, og at man har et godt samarbejde. Lønnen betyder selvfølgelig også meget, men det er helt klart vigtigt, at man arbejder et sted, hvor man er glad for at være. Jeg tror på, at når virksomhederne investerer i sine medarbejdere, så de er glade og tilfredse, så kommer det positivt tilbage på bundlinien.

Hvordan kan din leder motivere dig i dit daglige arbejde?

Motivation kan komme fra forskellige sider, men bl.a. via positiv feedback og konstruktiv kritik på det, jeg laver, og at mit arbejde er godt, og at det har en effekt. Jeg synes f.eks. det er rart, når jeg får positive tilbagemeldinger på et stykke arbejde, jeg har lavet, så jeg kan se, at mine anstrengelser og ideer bærer frugt. Ellers er det motiverende for mig, at der er en god kommunikation mellem leder og medarbejdere, en uformel og afslappet tone, og at det ellers er et rart sted at være. Derudover at man ser frem til at møde på arbejde, fordi man har et godt socialt samvær med sine kollegaer.

Har Helenas svar inspireret dig eller fået dig til at undre dig, eller har du bare lyst til at knytte en kommentar til dem?

Har artiklen givet anledning til overvejelser i forhold til din egen virksomhed?
Så hold dig ikke tilbage – du er velkommen til at give dit bidrag her på bloggen.

Sidder du måske og tænker: ”hvilke forventninger har de unge til mig som leder?” Kunne du tænke dig at høre generation Y’s mening om et emne, eller har du et spørgsmål, så skriv endelig her til bloggen, og vi vil gå på jagt blandt de unge mennesker og finde svaret til dig.

Spørg, kommenter og diskuter her på bloggen – og bliv klogere på dine kommende medarbejdere :o)

Video-leder: Fremtidens tendenser inden for ledelse peger mod sociale medier

Kan du ikke se den indlejrede version af vores videoleder, så klik her, og du føres over til vores YouTube kanal, hvor videoen også kan ses.



Læs yderligere: "Går dine medarbejdere også på Facebook?"

Netweaving – trinnet efter networking

Af Kirstine Grønhøj Jensen

Networking har længe været anset som en god måde at udvide sin karrieremæssige horisont på samt en god måde til at skabe professionelle kontakter på, og som leder er du sikkert klar over, hvor vigtig networking er som et redskab til at skabe nye forretningsforbindelser og nye forretningsområder. Nu er der imidlertid kommet et alternativ til networking, der gennem lang tid har været det foretrukne værktøj for ledere i Danmark – nemlig Netweaving. Netweaving handler om at skabe netværk ved at bringe mennesker sammen, der ikke på forhånd kender hinanden, men som kan have gavn af at komme til det.

Når du som leder networker, gør du det for at opfylde dine egne og virksomhedens behov. Når du taler med en person i forretningsmæssig sammenhæng, tænker du: Kan denne person opfylde mine behov, eller være modtager af det, jeg har at tilbyde? Du networker for at tilføje personer til dit eget netværk, og det skal pointeres, at der ikke noget galt med at have egne interesser i fokus. Men med netweaving er der derimod et helt andet tankesæt bag. Netweaving vender den traditionelle networking på hovedet, så det er ’dig’, der kommer i første række frem for ’mig’. Når du netweaver, sidestiller du andres behov med dine egne eller sætter dem højere.

Gode grunde til at netweave
1. Tjenester og hjælpsomhed bliver gengældt
Grundlæggeren af begrebet netweaving og ekspert på området er amerikanske Bob Littell. Han bygger netweaving på antagelsen om, at det du giver ud, på et tidspunkt vil komme gavnligt tilbage til dig:

”Good things happen to those people who make good things happen”

(- Bob Littell, chief netweaver)1 

Du har sikkert selv prøvet at have følelsen af, at du vil stå til rådighed for en person, der har hjulpet dig på den ene eller den anden måde; skaffet dig et bedre job, en ny samarbejdspartner eller lignende. Hjælpsomhed af denne karakter bliver ikke sådan lige glemt, og det vil du heller ikke blive, hvis du hjælper andre udelukkende for deres skyld. Netweaving har en positiv smittende effekt på sine omgivelser, netop fordi du hjælper de personer, du kender med at opfylde deres behov.

2. Du kan samle det store puslespil
Ifølge Bob Littell er vi alle omvandrende brikker i et større puslespil, der mangler andre brikker for at kunne udnytte vores fulde potentiale. Disse manglende brikker kommer til udtryk i form af uopfyldte behov, uløste problemer eller som muligheder og ideer, der uden andres hjælp ikke kan realiseres. Som med så mange ting, kan det være svært selv at se en oplagt løsning, og det er her, at du som netweaver kommer ind i billedet. Du kan se andres problemer, udfordringer og kvaliteter med et nyt perspektiv, og dermed er du i stand til at lokalisere andres manglende brikker og føre mennesker sammen, så de får et produktivt samarbejde. Ved at netweave på tværs af organisationer, brancher og titler er du med til at skabe alliancer til gavn for innovation, vækst og personlig udvikling.

3. Skift fokus og hjælp andre
Når du netweaver, har du en anden indstilling, når du mødes med andre mennesker, end når du networker. Det har du, fordi du skifter fokus fra ’mig’ til ’dig’. Frem for at gå til et møde for at skabe nye forretningskontakter til dig selv, går du til et mødet med det formål at lære så meget som muligt om andres firmaer, deres behov, ideer og udfordringer. Målet er at prøve at hjælpe så mange som muligt med at finde de brikker de mangler, og den hjælp, du bidrager med, kan bringe mennesker sammen, som ellers ikke ville have fundet hinanden.

4. Dominoeffekten
Du kan være med til at starte en dominoeffekt; jo flere der netweaver – jo flere får lyst til at gøre det!

Bliv en god netweaver
For at du kan lære at være en bedre ressource for andre og blive bedre til at skabe forbindelser for andre, har Littell opstillet en række spørgsmål, der kan hjælpe dig på vej:

• Fortæl mig hvordan du tjener dine penge (ikke bare om forretnings- og arbejdsområde), og hvordan det bedste kundeemne for dig eller din virksomhed ser ud? 

Ud fra dette spørgsmål vil du være i stand til bedre at forstå, hvordan personen skaber indtægt i sin virksomhed, og dermed hvordan du kan hjælpe ham eller hende.

• Hvad er dit mest presserende problem, behov eller den mest oplagte mulighed, som jeg måske kan hjælpe dig med (forretningsmæssigt, familiemæssigt eller personligt)?

Ud fra dette spørgsmål får du indsigt i, præcis hvad du kan hjælpe personen med.

• Hvad er din strategiske fordel, som jeg kan fortælle om, når jeg forsøger at forbinde dig med en af mine kontakter? 
Med dette spørgsmål bliver du i stand til at vurdere, hvordan denne person kan være en ressource for andre i dit netværk.

• Hvad er navnene på nogle af de personer du helst vil møde?

Der er stor sandsynlighed for, at du faktisk allerede kender nogle af de personer, eller at du kender nogle som gør.

• Hvad er dine hovedinteresser uden for dit arbejdsfelt, og kan du komme i tanke om en interessant kontakt på disse områder?

Personer, der har noget til fælles, vil ofte være mere åbne for at arbejde sammen, så på denne måde kan du skabe gode arbejdsrelationer for andre ved i første omgang at bygge på en fælles interesse.

• Hvordan kan jeg være en hjælp for dig?

Det er et meget simpelt spørgsmål, men et af de mest virkningsfulde, når du skal være en ressource for andre.
Netweaving er mere afslappet og behagelig end traditionel networking, og det kan endda være sjovt, fordi du undgår, at samtalen bliver på det overfladiske plan ved at spørge ind til problemer, interesser, ideer osv. hos den person du taler med. Dermed bliver overfladiskheden erstattet af entusiasme og nærvær. Prøv at netweave i en uge ved bl.a. at bruge ovenstående spørgsmål og se, hvordan det kan gøre en forskel i din hverdag. Du risikerer at få et smil eller to med på vejen.

Kunne du tænke dig at deltage i en netweaving event, så læs mere her: http://event.network4people.dk/

1. http://www.netweaving.com/home.htm

Hvordan er jeres kreative klima?

Af Louise Petersen

”Øh – hvad for et klima?!”, tænker du måske? Kreativitet er ikke længere noget der kun er forbeholdt kulturlivet. Igennem de senere år er kreativitet begyndt at forvandle sig fra at være en blød til en hård værdi for erhvervslivet. Udviklingen af den markedsrettede kreativitet er ledestjernen for mange danske virksomheder i en tid hvor næsten alt andet laves bedre og billigere i udlandet. At rette fokus mod kreativiteten er en tendens der ses i flere virksomheder og hos flere ledere.

At have et kreativt klima handler fra virksomhedens side om at være åben over for forandring, at være risikovillig og at opmuntre og opfordre til nytænkning og nyskabelse blandt medarbejderne. Dette kræver en evne til at finde en balance mellem på den ene side hensynet til deadlines og opgaver, og på den anden side tiden til at afprøve de nye ideer, udvikle flere nye ideer og reflektere over ideerne. For virksomheden og ledelsen handler det om at formidle værdier der matcher både virksomhedens produkt og medarbejdernes opfattelse af virksomheden. Og for medarbejderne i det kreative klima handler det om at kunne se meningen med arbejdet og have en motivation der skaber engagement.

At skabe denne balance kan sagtens være en udfordring, og den vil ofte ligge hos ledelsen. Det er i samspillet mellem ledelsens ønsker om optimering og effektivitet og medarbejdernes behov for tid og legerum at det kreative klima skal findes og udvikles. Lederens vigtige rolle er at sikre at rammerne for kreativiteten og forandringen er til stede og er klare. Dette kræver at virksomheden tør tænke innovativt og kreativt.

Nedenstående 10 dimensioner er identificeret af den svenske psykolog Göran Ekval, og de afspejler elementer som fremmer det kreative klima i en virksomhed.

Mens du læser det, kan du tænke over hvordan det ser ud i din virksomhed. Hvordan oplever du det? Og hvordan tror du dine medarbejdere oplever det?

1. Udfordring og involvering

Medarbejderne føler sig involverede i deres daglige arbejde, i organisationens langsigtede mål og i dens visioner. De ser deres arbejde som udfordrende og betydningsfuldt og er motiveret af indre faktorer frem for ydre.

2. Frihed

Medarbejderne oplever frihed og autonomi til at påvirke og definere deres arbejdsopgaver. De søger selv information og viden, og de træffer selv beslutninger.

3. Livlighed og dynamik

Medarbejderne oplever organisationen som dynamisk, og der sker ofte forandringer.

4. Tillid og åbenhed

Medarbejderne oplever en høj grad af tillid; alle tør åbent dele deres meninger og idéer.

5. Idétid

Medarbejderne oplever at de har tid til og bruger tid på at udtænke ideer, og at de har mulighed for at udforske og eksperimentere med impulsive ideer.

6. Leg og humor

Atmosfæren opleves som afslappet. Det anses som acceptabelt at have det sjovt på arbejdet.

7. Konflikter

Der er en oplevelse af at konflikter holdes på et fagligt niveau. Således at der ikke er personlige og følelsesmæssige spændinger mellem medarbejderne eller lederne.

8. Idé-tilskyndelse

Medarbejderne oplever at deres ideer og forslag bakkes op. Der bliver lyttet og opmuntret fra både kolleger og ledelsens side. Ideer modtages med opmærksomhed og professionalisme.

9. Debat

Der eksisterer en debatkultur hvor der sker produktive konfrontationer mellem forskellige personers vidensdomæner, synspunkter og værdier. Der er en følelse af at der bliver lyttet til de forslag man kommer med.

10. Risikovillighed

Medarbejderne oplever at tiden fra idé og beslutning til handling er hurtig. Fejl og usikkerhed tolereres. Der tages nye initiativer ud fra nye idéer, uden at udfaldet kendes på forhånd.

Tiden er ikke til at vente på at der bliver født kreative genier, og det nytter heller ikke at føre en strategi om kun at ansætte kreative individer, for deres kreativitet vil blive kvalt hvis organisationen ikke understøtter den.

Enhver organisation har mulighed for at fremme kreativitet og innovation. Kreativitet er ikke noget der er forbeholdt specifikke fagområder eller individer, men noget der kan fremmes – eller hæmmes – hos alle. Det er noget der kan skabes, og noget der kan læres. Men det kræver at man som leder tør tage de kreative debatter og være risikovillig i forhold til at fremme det kreative klima.

Hvad med dig – tør du?

Distanceledelse er ikke ”ledelse light”

Af Camilla Bachmann

Gennem de senere år har distanceledelse vundet større indpas i den danske arbejdskultur. Det forekommer hyppigere at lederen ikke længere fysisk befinder sig det samme sted som medarbejderen, der måske i stedet er placeret på et decentralt kontor eller ligefrem sidder i et helt andet land. e-LEDEREN har i denne udgave talt med Jesper Thue Bonde om hans erfaringer med at lede medarbejdere på tværs af landegrænser.

Jesper Thue Bonde er 31 år og har en bachelor i økonomi og filosofi, HA(fil.), fra Copenhagen Business School. Første gang han stiftede bekendtskab med distanceledelse, var da han som nyuddannet startede i en global it-helpdesk hos Mærsk Data med afdelinger i både København, Hong Kong og New York. I dag er Jesper Thue Bonde selvstændig konsulent i JTB Consult, hvor han arbejder med it-service-management hos Mærsk Line. Derudover er han medstifter af den nystartede virksomhed HEADS UP CPH, hvor han arbejder med applikationer til iPhone, Androide og iPad. Her leder han medarbejdere i både Ukraine, Indien og Danmark.

”Når man taler om distanceledelse, er der ikke nogen grænser i forhold til kommunikation – den største grænse er at vi er vågne på forskellige tidspunkter”, siger Jesper Thue Bonde.

Ledelse over distancen er ifølge Jesper Thue Bonde ikke meget anderledes end traditionel ledelse. Det er nogle andre værktøjer man benytter sig af, og omstændighederne differentierer sig også en smule, idet den fysiske og rummelige kontakt med medarbejderen mangler. Dog er det stadig de samme ledelsesdyder der gør sig gældende, pointerer han.

God distanceledelse
Jesper Thue Bonde er ikke i tvivl om at det vigtigste element i distanceledelse er hyppig og klar kommunikation. Både lederen og medarbejderen skal sørge for at udtrykke sig klart og koncist, og det er op til lederen at sætte eksemplet. Uden hyppig kommunikation kan man som leder let komme til at virke usynlig over for medarbejderen, og derved kan man glide væk fra hinanden. Forudsætningen for at distanceledelse fungerer, er at man har et fast system eller har foretaget en forventningsafstemning med medarbejderen, således at ingen føler sig trådt på. Leder og medarbejder skal have en fælles forståelse for vigtigheden af at kommunikere klart, og har man et problem, skal det frem i lyset.

”Man skal tale med distancemedarbejderen over telefonen stort set hver dag. Det behøver ikke være noget arbejdsrelateret, bare man lige ringer og spørger til medarbejderen. Det gør at vedkommende kan føle relationen til lederen og derved bliver mere motiveret og i højere grad udvikler sig.”, mener Jesper Thue Bonde. Man misforstår hinanden i højere grad når man ikke kan se den man kommunikerer med, i øjnene. Derfor er det af stor betydning at al information bliver klart udtrykt og præcist formuleret.

Når man arbejder med folk fra andre kulturer, er det vigtigt at man som distanceleder har forståelse for at disse har en anden attitude og anderledes arbejdsmoral. Det skal man kunne rumme og forstå. Jesper Thue Bonde har selv gode erfaringer med først at afholde en telefonkonference hvor det aftales hvem der gør hvad, for derefter at sende en opfølgende mail, så alle medarbejdere fuldt ud har forstået hvad deres arbejdsopgaver er.

Kræver mindre af den yngre generation
Ledelse fra distancen kræver mindre af den yngre generation end den ældre, mener Jesper Thue Bonde. De unge er opvokset med flydende grænser i forhold til kommunikation, hvor det ikke er unaturligt at have venner i Sydamerika man hyppigt taler med. De unge har et stort virtuelt netværk og gode kompetencer inden for online-kommunikation allerede inden de træder ind på arbejdsmarkedet. Dette gør at de kan have nemmere ved at begå sig inden for distanceledelse, da de allerede er bekendte med kommunikationsmidlerne og ikke først skal læres op.

Jesper Thue Bonde gør opmærksom på at distanceledelse ikke er en slags ”ledelse light”, for det stiller store krav til både medarbejder, leder og organisation. Organisationen må anerkende at distanceledelse muligvis er sværere end traditionel ledelse. Der er et højere krav til medarbejderen om selvledelse, og lederen skal stole på medarbejderen, vise tillid og ikke være kontrollerende.

”Distanceledelse er altså ikke en lillesøster til traditionel ledelse. Det kræver de samme ledelseskompetencer og muligvis også lidt ekstra”, afslutter Jesper Thue Bonde.

CSR – bæredygtig ledelse i fremtiden

Af Camilla Bachmann

CSR, Corporate Social Responsibility, virksomhedens sociale ansvar – kært barn har mange navne. EU-Kommissionen påtog sig i marts 2010 opgaven at forny EU-strategien for fremme af CSR. CSR skal implementeres som et nøgleelement i virksomhederne for at sikre langsigtet arbejdskraft og forbrugertillid.

Corporate Social Responsibility er af EU-Kommissionen defineret således:

"A concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interaction with their stakeholders on a voluntary basis." 

Oversat til dansk er CSR altså virksomhedernes frivillige arbejde med at integrere sociale og miljømæssige hensyn i deres forretningsaktiviteter og i deres samarbejde med interessenter.

CSR afspejler behovet for at varetage fælles værdier og øge følelsen af solidaritet og fællesskab.

I løbet af de seneste par år har vi stået ansigt til ansigt med den værste krise i verden siden 1930’erne. Denne krise har haft en negativ indvirkning på den fremgang der ellers var opnået i Europa siden år 2000. Der er i øjeblikket en høj arbejdsløshedsrate, væksten i byggesektoren er træg, og gældsniveauet er usædvanligt højt. Den økonomiske situation er dog i fremgang, men stadig skrøbelig. På samme tid udvikler verden sig hurtigt, og langsigtede udfordringer som globalisering, knappe ressourcer og klimaændringer intensiveres.

EU-Kommissionens ”Europe 2020 strategi” viser hvordan EU kan komme bedre rustet ud af krisen og forvandles til en fornuftig og bæredygtig økonomi der vil resultere i lave arbejdsløshedsrater, i produktivitet og i sociale fællesskaber. For at opnå hurtige og holdbare resultater vil en stærkere økonomisk ledelse være påkrævet.

I en forelæsning om bæredygtig ledelse[1] udtaler professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus, Steen Hildebrandt, at penge og materiel vækst altid har været de dominerende kriterier og mål i henhold til traditionel ledelsestænkning. Der er dog mange andre vigtige aspekter der skal tages i betragtning når vi taler om bæredygtig ledelse. Vi skal ikke måle og formulere os for enkelt, men i stedet være mere innovative i vores tankegang. Den klassiske ledelsesopfattelse, ifølge Steen Hildebrandt, er at vi lærer af erfaringen og fortiden, og ud fra det planlægger vi fremtiden. Denne arbejdsmetode skal udvikles, så vi i stedet lærer af fremtiden mens vi skaber den. For som Albert Einstein sagde: ”We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.”

Steen Hildebrandt påpeger at der er tre niveauer der skal tages hensyn til for at opnå en bæredygtig ledelse:

• 1. niveau: mennesket
• 2. niveau: virksomheden
• 3. niveau: jordkloden

På det første niveau finder vi mennesket. Dette betyder at der først og fremmest skal tages hensyn til det enkelte individs fysiske, psykiske og mentale sundhed. Det andet niveau er virksomheden. Den skal fungere som helhed, hvilket vil sige at hele virksomheden skal ledes ud fra de samme politikker og strategier – et samlet eksistensgrundlag. Virksomhedens processer skal tage hensyn til det sociale og fysiske miljø. På det tredje og sidste niveau er jordkloden. Virksomheden skal værne om jorden og ikke misbruge dens ressourcer.

I en artikel af Hildebrandt og Brandi[2] står der således: ”… jagten på effektivitet, vækst, materiel velstand og profit har bragt verden ind i en ubalance, hvor økosystemerne lider voldsom skade på grund af kortsigtet økonomisk væksttænkning.” Steen Hildebrandt mener at vi har en forpligtelse over for vores efterkommere, hvilket kræver en langsigtet og bæredygtig ledelse samt forvaltning af jordens ressourcer. Ledelse i fremtiden vil netop handle om at forvalte ressourcer og skabe resultater.

CSR er, grundet krisen, mere relevant end nogensinde, fordi denne metode kan skabe værdi ved at opbygge en tillid i virksomhederne der er vital for det sociale marked og i sidste ende skaber bæredygtig ledelse. Det er en generel opfattelse at CSR skal implementeres som en integreret del af virksomheden, da det ellers ikke vil fungere efter planen og ikke vil resultere i et positivt afkast.

Alt i alt handler CSR og bæredygtig ledelse om at se det enkelte menneske som en ressource og virksomheden som en helhed. Fremtiden tilhører de ledere og virksomheder der forstår at prioritere bæredygtighed på et overordnet, strategisk plan. Det enkelte individ ønsker at arbejde for en virksomhed hvor vedkommende bliver værdsat og kan bidrage positivt til omverden. Der skal altså skabes resultater på en effektiv måde, uden at det skader hverken mennesket, virksomheden eller vor moder jord.

---

[1] http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Oekonomi_Ledelse/Baeredygtig_ledelse.htm

[2] http://www.hildebrandtbrandi.com/f/f2/Langsigtet-og-Baeredygtig-ledelse,-5.-okt.pdf

Generation Y og deres forventninger til virksomhederne

Af Camilla Bachmann

I disse år forlader den såkaldte Generation Y uddannelsesstederne og søger stillinger i erhvervslivet. Generation Y er den spørgende generation, der siden de var små, har lært at alting har en forklaring, og derfor skal man ikke være bange for at spørge – hverken sine forældre, sin lærer eller sin chef – hvorfor? Så på trods af finanskrise og stigende ledighed tør Generation Y godt have høje forventninger til virksomhederne.

September måneds Generation Y’er er den 25-årige Annemette Bekker Olsen. Hun har læst jura på Københavns Universitet og er netop blevet færdig som cand.jur. Efter sommerferien starter hun som advokatfuldmægtig hos Gorrissen Federspiel, der er en af landets fem største advokatvirksomheder. Annemette har under sin studietid været ansat som projektmedarbejder på Det Juridiske Fakultet samt på et mindre advokatkontor. Hun ønsker at gøre en forskel på sin arbejdsplads og er villig til at arbejde sin røv i laser, så længe det er med noget hun brænder for.

Hvad har du lagt vægt på i forbindelse med din arbejdssøgning?
Jeg ville gerne ind et af de store steder da der er flest muligheder. Først og fremmest skal arbejdsopgaverne være spændende og udfordrende, og der skal være en vis portion ansvar forbundet med dem. Der skal være en god kemi og omgangstone – især inden for min branche, der har ry for at være meget konservativ. Man skal kunne grine sammen i frokostpausen og sende sjove mails til hinanden. Der skal være tillid til at jeg kan udføre mine arbejdsopgaver; frihed under ansvar er vigtigt. Jeg lægger vægt på en god arbejdsplads frem for en høj løn. 10.000 kr. mere om måneden ville ikke kunne holde mig på en arbejdsplads hvor jeg havde en dårlig hverdag.

Hvilke forventninger har du til ledelsesstilen på din kommende arbejdsplads?
At der udvises tillid til mine evner, og at jeg får en god feedback på det arbejde jeg udfører. Hvis jeg laver noget der ikke er tilfredsstillende, skal det gøres klart, så jeg ikke laver samme fejl næste gang. Derved kan jeg også udvikle mig personligt. Man lærer meget gennem konstruktiv kritik, og derfor skal der være løbende sparring med lederen.

Hvilke værdier lægger du vægt på?
Det betyder ikke så meget for mig hvad virksomheden repræsenterer udadtil. Det er den daglige trivsel og sammenholdet jeg lægger vægt på. Jeg skal et sted hen med 350 ansatte, og selv om jeg godt ved at jeg ikke kan lære alle at kende, så er det vigtigt at føle et fællesskab. Dermed bliver glæden ved at gå på arbejde større. Man skal ikke nødvendigvis være bedste venner, men man skal kunne fungere sammen – også uden for arbejdet. Derved lærer man hinanden at kende på en anden måde og kan således også bedre forstå hvorfor folk reagerer som de gør, i pressede situationer. På den måde tror jeg man bliver bedre kolleger og derved bedre kan arbejde sammen.

Hvad motiverer dig til at gøre en stor indsats i erhvervslivet?
Det er min egen tilfredsstillelse. Jeg ønsker at udrette noget og ikke bare gå på arbejde for at få løn. Derudover motiverer det mig at jeg løbende udvikler mig personligt og bliver bedre til det jeg laver, så jeg efterhånden kan løse mere komplicerede opgaver. Livet er for kort til at sidde i en stilling hvor man finder det trist at gå på arbejde. Arbejdsindsatsen og det jeg udretter, motiverer mig langt mere end en fancy løn.

Har du et erhvervsmæssigt forbillede?
Det må være Steffen Jensen, mellemøstkorrespondent for TV 2/Danmark. Han formår at rapportere fra en grusom situation og tage det ned på et plan hvor vi alle sammen forstår det. Han gør en forskel ved at sørge for at vi ved hvad der foregår dernede, og tvinger os til at tage stilling til det, selv om det ikke altid er lige rart.

Går dine medarbejdere også på Facebook?

Af Stefan Mogensen

Godt! Det kan du bruge til noget! Det viser sig nemlig, at de sociale medier – som bl.a. Facebook og Twitter – styrker kreativitet og innovation og øger den uformelle læring i virksomheder. Samtidig er sociale medier i udpræget grad de unges ”sprog” – fremtidens ombejlede medarbejdere, generation Y.

Kommunikerer du med din fremtidige kollega/medarbejder? Og taler du hendes eller hans sprog?

Generation Y[1] er storforbrugere af de sociale medier – og de lærer også i stigende grad at bruge medierne fagligt, i undervisningen på ungdomsuddannelser og på de videregående uddannelser. Facebook, Twitter/MSN, YouTube, Wikis[2] samt lyd (podcasts) og billede (videofilm) integreres i undervisningen, fordi disse medier har nogle klare faglige fordele. Medierne styrker bl.a.:

• Videndeling og samarbejde – det er åbne platforme, hvor alle kan bidrage, tage del og lære af hinanden
• Motivation – de unge får på den ene side øget ansvar for egen læring, og på den anden side er hjælpen altid kun et klik væk.
• Sammenhold – de unge skaber sociale relationer gennem brugen af de sociale medier; sådan som de allerede gør privat. De sociale medier er deres værktøj til at skabe et socialt tilhørsforhold.

Hvad betyder det så for en kommende arbejdsgiver?

·         Generelt?

·         I forhold til rekruttering og fastholdelse af generation Y’er?

·         Muligheder og udfordringer?

·         Kultur og image?

Generation Y’er bruger de sociale medier, når de kommunikerer. Når jeg spørger en gymnasieklasse, om de skriver e-mails, er svaret ”aldrig” eller ”yderst sjældent”. De bruger MSN, Facebook m.m. Således vil de også tage det som det naturligste, at de fremover skal bruge de sociale medier – også på arbejdet.

Din virksomheds eventuelle brug af de sociale medier vil således blive en parameter i tiltrækning af ung arbejdskraft. I rekrutteringssituationen betyder det bl.a., at man kan skabe interesse og tiltrække den unge generation med brug af de sociale medier, fordi den unge generation vil undersøge virksomhedens ageren på de sociale medier og bl.a. vurdere en kommende arbejdsgiver ud fra dette.

Hvad angår fastholdelse af yngre medarbejdere – og ældre for den sags skyld – er de sociale medier et godt værktøj til at skabe sammenhold og en følelse af fællesskab. De åbner op for dialog og sparring, giver plads til at udfolde sig og være både spørgende og udfordrende. Værdier der kan være med til at understøtte en ønsket kultur.

Din virksomhed kan bruge de sociale medier til at synliggøre jeres image – blandt generation Y’er og andre generationer. Der er potentiale for at skabe dialog, fremstå åben, lyttende og imødekommende samt med på beatet ved brug af de sociale medier.

Potentialet ved brug af sociale medier[3] internt i virksomheden

Hvilke andre positive effekter kan de sociale medier medføre? Kan du høste disse positive effekter?

En virksomheds interne brug af de sociale medier giver mulighed for:

·         Øget videndeling

·         Forbedret kommunikation

·         Øget motivation og engagement

·         Mere synlig ledelse

Yammer eller Google Grupper kan være med til at understøtte øget videndeling. Disse værktøjer minder om Twitter og Facebook – men det er kun virksomhedens medarbejdere og/eller samarbejdspartnere der kan kigge med[4]. Ellers fungerer værktøjerne som sociale medier, hvor man kan lære sine kollegaer bedre at kende, udveksle idéer og synspunkter, stille spørgsmål og dele viden. Fx Deloitte bruger det, til alt fra medarbejdere på barsel til innovationsarbejde.

Kommunikationen foregår i realtid; dvs. du har adgang til opdateret viden og kan få umiddelbar respons på idéer og spørgsmål. Kommunikationen er uformel og skal bl.a. ikke gå igennem mange (filtrerende) led.  Den er åben og så er den lystbetonet – et vigtigt element for medarbejdernes deltagelse, samt deres motivation. Og vigtigst af alt! Kommunikationen er ”mange til mange”. Alle kan se med, deltage og lære. Således sker der et skift fra tovejskommunikation til ”multikommunikation”.

Medarbejderne bliver set og hørt, de vælger selv, hvilken information de vil have, de kan udveksle idéer, øse af viden og spørge om hjælp – alt sammen på egne præmisser.

I et ledelsesperspektiv betyder det, at ledelsen kan fremstå både mere synligt og personligt, fx via en blog. Ledelsen vil også få feedback (fx kommentarer til blog) på sine indlæg og kan indgå i direkte dialog med medarbejderne, på et medie som fx Yammer. I en virtuel organisation eller en virksomhed med meget distancearbejde kan afstanden gøres ”kortere”, da de sociale medier kan være med til at opbygge relationer og skabe en fornemmelse af nærhed og tilhørsforhold.

Læg en strategi for din brug af sociale medier

De sociale medier handler i lige så høj grad om kommunikation – som om teknik. Her er det yderst vigtigt, at du lægger og arbejder med en klar kommunikationsstrategi. Som med al anden kommunikation skal der overvejes modtagere, mediet/kanalen, budskab og hensigt samt afsenderforhold.

For det første er det vigtigt at erkende, at de sociale medier ikke bare er endnu en kommunikationskanal på linje med et website eller et elektronisk nyhedsbrev. De sociale medier skiller sig klart ud på en række områder. Det vigtigste forhold er, at modtageren sætter en forventning om dialog; det vil sige, du skal ønske at indgå i dialogen. Går du ikke ind i dialogen, går dine modtagere væk.

Dialogen hænger nemlig tæt sammen med budskabet og din virksomheds image. Omfavner du de sociale medier, bliver noget af dit budskab og dit image åbenhed og imødekommenhed. Her er det blot vigtigt at være opmærksom på, at denne imødekommenhed forpligter – har du først lagt en åben stil med brug af de sociale medier, skal der investeres tid og lyst i at fortsætte denne stil, ellers bliver det ikke troværdigt.

I al kommunikation er det vigtigt, at afsenderen fremstår tydeligt. På de sociale medier kommer afsender til at fremstå både meget tydeligt og samtidig personligt. Direktøren og/eller andre ledende medarbejdere kan fremstå personligt, på fx virksomhedens blog. Øvrige medarbejdere fremstår personligt med deres forskellige indlæg, på fx Twitter. Derfor bør virksomheden også udarbejde retningslinjer for medarbejdernes adfærd på de sociale medier i arbejdssammenhæng.

Værktøjskassen

Når du skal i gang med de sociale medier, er der en række ting der skal være i din værktøjskasse. Her vil jeg blot nævne de vigtigste:

En kommunikationsstrategi – eller mediestrategi – med særligt fokus på, at der er tale om multikommunikation[5]. Du skal både lægge en strategi for den interne kommunikation og den eksterne kommunikation.

Hvem kan hjælpe dig med kommunikationsstrategien? Her er det nok en god idé at få kommunikationsafdelingen og marketingafdelingen i spil – samt søge ekstern ekspertbistand til udvikling af en kommunikationsstrategi, der tager højde for multikommunikation og det rette valg af medier.

Du skal vælge det miks af sociale medier, du vil anvende. Det endelige valg vil dog afhænge af netop din virksomhed; herunder din strategi for intern og ekstern kommunikation. For ekstern kommunikation vil ”grundpakken” ofte bestå af Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube og en blog.

Hvem kan hjælpe dig med valg af de rette sociale medier? Det kan bl.a. dine medarbejdere; særligt de medarbejdere der allerede er aktive og kyndige på de sociale medier. Her er der også et rigtigt stort potentiale for at inddrage nye unge medarbejdere og bringe deres kompetencer i spil. Din virksomhed får erfarne navigatører på de sociale medier, og de unge medarbejdere får mulighed for at udfolde sine ”medfødte” generation Y talenter.

Opmærksomhedspunkter

Hvad skal du så være opmærksom på, og hvor er der eventuelt nogle udfordringer?

Du skal huske de ældre medarbejdere. De vil ofte være modvillige til at bruge de sociale medier – denne modstand kan bero på usikkerhed over for de nye medier, eller at de sociale medier betragtes som noget pjat. Her er det vigtigt at få synliggjort fagligheden og de positive effekter beskrevet ovenfor. Der er dog også et stort potentiale i de ældre medarbejdere – de har stor forretningsviden, og kobler du dem sammen med de yngre medarbejdere er der potentiale for en god synergieffekt mellem erfaring (ældre) og teknisk snilde og nysgerrighed (yngre).

Hvordan påvirker det her mellemlederen? Hvordan skal mellemlederen agere i det nye medielandskab? Mellemlederens rolle ændres og kommer under pres, når information flyder frit i virksomheden, og samarbejde opstår på kryds og tværs i organisationen. Her er det vigtigt at kigge på mellemlederens rolle.

Hvad med sikkerheden? Hvordan skelner I mellem, hvad der kun skal diskuteres internt i virksomheden, og hvad der kan diskuteres og fortælles eksternt? Her kommer kommunikations- og mediestrategi og retningslinjer ind i billedet. Nogle sociale medier er åbne for omverdenen – her skal jeres strategier og retningslinjer sikre, at kun det rette indhold kommer til at lægge eksternt.

Hvordan måler vi ROI? Mål på det i medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Se, hvad der bliver skrevet om din virksomhed på nettet. Hvor mange uopfordrede ansøgninger får I? Hvad med udviklingen i hits på jeres website? Og endelig er der gode måle- og rapporteringsværktøjer på de sociale medier, fx antallet af fans på en virksomheds Facebook-side.

To eksempler fra den virkelige verden

Til slut vil jeg nævne to illustrative eksempler på effektiv brug af de sociale medier. Det første eksempel illustrerer effektiv ekstern kommunikation med mange modtagere (multikommunikation). Det andet eksempel illustrerer, hvordan der kan opstå intern innovation på baggrund af ekstern social kommunikation.

Et eksempel på effektiv ekstern multikommunikation er SAS’ roste indsats på Facebook under vulkanudbruddene på Island i april 2010. SAS kunne hurtigt informere kunderne om udviklingen, og vigtigst af alt hurtigt respondere på kundernes personlige spørgsmål – samtidig med at mange blev informeret. SAS fik under askeskyen 12.000 nye fans - på blot én uge!

Det andet eksempel viser, hvordan Tradeshift opstod som virksomhed på baggrund af kommunikation på Twitter – som selskabet selv siger i sin pressemeddelelse ”fra 140 tegn til flere millioner linjer kode”.

Stefan Mogensen

Stefan Mogensen er translatør og tolk i engelsk og indehaver af SprogXperten, der beskæftiger sig med oversættelse, sociale medier og læring, kommunikation og tekstforfatning. Han holder kurser og inspirationsdage for undervisere om brugen af sociale medier på bl.a. ungdomsuddannelserne, se video på YouTube om ”sociale medier og læring” nedenfor. Stefan var med PS4 til ASTD-konferencen i Chicago 16.–19. maj 2010.

---

[1] Der er ikke en fast definition af generation Y’s ”fødselsdato”, men almindeligvis betragtes unge mennesker født mellem 1980 – 2000, som tilhørende generation Y. Generation Y omtales bl.a. også som Millenials og Digital Natives.

[2] ”En wiki er en hjemmeside hvor enhver ved hjælp af en browser kan oprette, vedligeholde og forfatte webdokumenter og websider i samarbejde med andre”, definition fra da.wikipedia.org, der selv er en ”wiki”.

[3] De sociale medier/værktøjer nævnt i dette og efterfølgende afsnit er blot illustrative eksempler på værktøjer. Valg af sociale medier/værktøjer afhænger af den enkelte virksomheds behov og hænger nøje sammen med kommunikationsstrategi omtalt nedenfor.

[4] Yammer er født ”lukket”, Google Grupper er mere åbent, og man skal være opmærksom på at holde det lukket.

[5] Multikommunikation medfører bl.a., at kommunikation ikke kan tilrettelægges og struktureres i samme grad som ved traditionel kommunikation – multikommunikation på de sociale medier er umiddelbar.  Samtidig udviskes grænserne mellem afsender og modtager, da der er mange afsendere og modtagere, på kryds og tværs.