tirsdag den 14. september 2010

Hvordan er jeres kreative klima?

Af Louise Petersen

”Øh – hvad for et klima?!”, tænker du måske? Kreativitet er ikke længere noget der kun er forbeholdt kulturlivet. Igennem de senere år er kreativitet begyndt at forvandle sig fra at være en blød til en hård værdi for erhvervslivet. Udviklingen af den markedsrettede kreativitet er ledestjernen for mange danske virksomheder i en tid hvor næsten alt andet laves bedre og billigere i udlandet. At rette fokus mod kreativiteten er en tendens der ses i flere virksomheder og hos flere ledere.

At have et kreativt klima handler fra virksomhedens side om at være åben over for forandring, at være risikovillig og at opmuntre og opfordre til nytænkning og nyskabelse blandt medarbejderne. Dette kræver en evne til at finde en balance mellem på den ene side hensynet til deadlines og opgaver, og på den anden side tiden til at afprøve de nye ideer, udvikle flere nye ideer og reflektere over ideerne. For virksomheden og ledelsen handler det om at formidle værdier der matcher både virksomhedens produkt og medarbejdernes opfattelse af virksomheden. Og for medarbejderne i det kreative klima handler det om at kunne se meningen med arbejdet og have en motivation der skaber engagement.

At skabe denne balance kan sagtens være en udfordring, og den vil ofte ligge hos ledelsen. Det er i samspillet mellem ledelsens ønsker om optimering og effektivitet og medarbejdernes behov for tid og legerum at det kreative klima skal findes og udvikles. Lederens vigtige rolle er at sikre at rammerne for kreativiteten og forandringen er til stede og er klare. Dette kræver at virksomheden tør tænke innovativt og kreativt.

Nedenstående 10 dimensioner er identificeret af den svenske psykolog Göran Ekval, og de afspejler elementer som fremmer det kreative klima i en virksomhed.

Mens du læser det, kan du tænke over hvordan det ser ud i din virksomhed. Hvordan oplever du det? Og hvordan tror du dine medarbejdere oplever det?

1. Udfordring og involvering

Medarbejderne føler sig involverede i deres daglige arbejde, i organisationens langsigtede mål og i dens visioner. De ser deres arbejde som udfordrende og betydningsfuldt og er motiveret af indre faktorer frem for ydre.

2. Frihed

Medarbejderne oplever frihed og autonomi til at påvirke og definere deres arbejdsopgaver. De søger selv information og viden, og de træffer selv beslutninger.

3. Livlighed og dynamik

Medarbejderne oplever organisationen som dynamisk, og der sker ofte forandringer.

4. Tillid og åbenhed

Medarbejderne oplever en høj grad af tillid; alle tør åbent dele deres meninger og idéer.

5. Idétid

Medarbejderne oplever at de har tid til og bruger tid på at udtænke ideer, og at de har mulighed for at udforske og eksperimentere med impulsive ideer.

6. Leg og humor

Atmosfæren opleves som afslappet. Det anses som acceptabelt at have det sjovt på arbejdet.

7. Konflikter

Der er en oplevelse af at konflikter holdes på et fagligt niveau. Således at der ikke er personlige og følelsesmæssige spændinger mellem medarbejderne eller lederne.

8. Idé-tilskyndelse

Medarbejderne oplever at deres ideer og forslag bakkes op. Der bliver lyttet og opmuntret fra både kolleger og ledelsens side. Ideer modtages med opmærksomhed og professionalisme.

9. Debat

Der eksisterer en debatkultur hvor der sker produktive konfrontationer mellem forskellige personers vidensdomæner, synspunkter og værdier. Der er en følelse af at der bliver lyttet til de forslag man kommer med.

10. Risikovillighed

Medarbejderne oplever at tiden fra idé og beslutning til handling er hurtig. Fejl og usikkerhed tolereres. Der tages nye initiativer ud fra nye idéer, uden at udfaldet kendes på forhånd.

Tiden er ikke til at vente på at der bliver født kreative genier, og det nytter heller ikke at føre en strategi om kun at ansætte kreative individer, for deres kreativitet vil blive kvalt hvis organisationen ikke understøtter den.

Enhver organisation har mulighed for at fremme kreativitet og innovation. Kreativitet er ikke noget der er forbeholdt specifikke fagområder eller individer, men noget der kan fremmes – eller hæmmes – hos alle. Det er noget der kan skabes, og noget der kan læres. Men det kræver at man som leder tør tage de kreative debatter og være risikovillig i forhold til at fremme det kreative klima.

Hvad med dig – tør du?

tirsdag den 7. september 2010

Distanceledelse er ikke ”ledelse light”

Af Camilla Bachmann

Gennem de senere år har distanceledelse vundet større indpas i den danske arbejdskultur. Det forekommer hyppigere at lederen ikke længere fysisk befinder sig det samme sted som medarbejderen, der måske i stedet er placeret på et decentralt kontor eller ligefrem sidder i et helt andet land. e-LEDEREN har i denne udgave talt med Jesper Thue Bonde om hans erfaringer med at lede medarbejdere på tværs af landegrænser.

Jesper Thue Bonde er 31 år og har en bachelor i økonomi og filosofi, HA(fil.), fra Copenhagen Business School. Første gang han stiftede bekendtskab med distanceledelse, var da han som nyuddannet startede i en global it-helpdesk hos Mærsk Data med afdelinger i både København, Hong Kong og New York. I dag er Jesper Thue Bonde selvstændig konsulent i JTB Consult, hvor han arbejder med it-service-management hos Mærsk Line. Derudover er han medstifter af den nystartede virksomhed HEADS UP CPH, hvor han arbejder med applikationer til iPhone, Androide og iPad. Her leder han medarbejdere i både Ukraine, Indien og Danmark.

”Når man taler om distanceledelse, er der ikke nogen grænser i forhold til kommunikation – den største grænse er at vi er vågne på forskellige tidspunkter”, siger Jesper Thue Bonde.

Ledelse over distancen er ifølge Jesper Thue Bonde ikke meget anderledes end traditionel ledelse. Det er nogle andre værktøjer man benytter sig af, og omstændighederne differentierer sig også en smule, idet den fysiske og rummelige kontakt med medarbejderen mangler. Dog er det stadig de samme ledelsesdyder der gør sig gældende, pointerer han.

God distanceledelse
Jesper Thue Bonde er ikke i tvivl om at det vigtigste element i distanceledelse er hyppig og klar kommunikation. Både lederen og medarbejderen skal sørge for at udtrykke sig klart og koncist, og det er op til lederen at sætte eksemplet. Uden hyppig kommunikation kan man som leder let komme til at virke usynlig over for medarbejderen, og derved kan man glide væk fra hinanden. Forudsætningen for at distanceledelse fungerer, er at man har et fast system eller har foretaget en forventningsafstemning med medarbejderen, således at ingen føler sig trådt på. Leder og medarbejder skal have en fælles forståelse for vigtigheden af at kommunikere klart, og har man et problem, skal det frem i lyset.

”Man skal tale med distancemedarbejderen over telefonen stort set hver dag. Det behøver ikke være noget arbejdsrelateret, bare man lige ringer og spørger til medarbejderen. Det gør at vedkommende kan føle relationen til lederen og derved bliver mere motiveret og i højere grad udvikler sig.”, mener Jesper Thue Bonde. Man misforstår hinanden i højere grad når man ikke kan se den man kommunikerer med, i øjnene. Derfor er det af stor betydning at al information bliver klart udtrykt og præcist formuleret.

Når man arbejder med folk fra andre kulturer, er det vigtigt at man som distanceleder har forståelse for at disse har en anden attitude og anderledes arbejdsmoral. Det skal man kunne rumme og forstå. Jesper Thue Bonde har selv gode erfaringer med først at afholde en telefonkonference hvor det aftales hvem der gør hvad, for derefter at sende en opfølgende mail, så alle medarbejdere fuldt ud har forstået hvad deres arbejdsopgaver er.

Kræver mindre af den yngre generation
Ledelse fra distancen kræver mindre af den yngre generation end den ældre, mener Jesper Thue Bonde. De unge er opvokset med flydende grænser i forhold til kommunikation, hvor det ikke er unaturligt at have venner i Sydamerika man hyppigt taler med. De unge har et stort virtuelt netværk og gode kompetencer inden for online-kommunikation allerede inden de træder ind på arbejdsmarkedet. Dette gør at de kan have nemmere ved at begå sig inden for distanceledelse, da de allerede er bekendte med kommunikationsmidlerne og ikke først skal læres op.

Jesper Thue Bonde gør opmærksom på at distanceledelse ikke er en slags ”ledelse light”, for det stiller store krav til både medarbejder, leder og organisation. Organisationen må anerkende at distanceledelse muligvis er sværere end traditionel ledelse. Der er et højere krav til medarbejderen om selvledelse, og lederen skal stole på medarbejderen, vise tillid og ikke være kontrollerende.

”Distanceledelse er altså ikke en lillesøster til traditionel ledelse. Det kræver de samme ledelseskompetencer og muligvis også lidt ekstra”, afslutter Jesper Thue Bonde.

mandag den 6. september 2010

CSR – bæredygtig ledelse i fremtiden

Af Camilla Bachmann

CSR, Corporate Social Responsibility, virksomhedens sociale ansvar – kært barn har mange navne. EU-Kommissionen påtog sig i marts 2010 opgaven at forny EU-strategien for fremme af CSR. CSR skal implementeres som et nøgleelement i virksomhederne for at sikre langsigtet arbejdskraft og forbrugertillid.

Corporate Social Responsibility er af EU-Kommissionen defineret således:

"A concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interaction with their stakeholders on a voluntary basis." 

Oversat til dansk er CSR altså virksomhedernes frivillige arbejde med at integrere sociale og miljømæssige hensyn i deres forretningsaktiviteter og i deres samarbejde med interessenter.
CSR afspejler behovet for at varetage fælles værdier og øge følelsen af solidaritet og fællesskab.

I løbet af de seneste par år har vi stået ansigt til ansigt med den værste krise i verden siden 1930’erne. Denne krise har haft en negativ indvirkning på den fremgang der ellers var opnået i Europa siden år 2000. Der er i øjeblikket en høj arbejdsløshedsrate, væksten i byggesektoren er træg, og gældsniveauet er usædvanligt højt. Den økonomiske situation er dog i fremgang, men stadig skrøbelig. På samme tid udvikler verden sig hurtigt, og langsigtede udfordringer som globalisering, knappe ressourcer og klimaændringer intensiveres.

EU-Kommissionens ”Europe 2020 strategi” viser hvordan EU kan komme bedre rustet ud af krisen og forvandles til en fornuftig og bæredygtig økonomi der vil resultere i lave arbejdsløshedsrater, i produktivitet og i sociale fællesskaber. For at opnå hurtige og holdbare resultater vil en stærkere økonomisk ledelse være påkrævet.

I en forelæsning om bæredygtig ledelse[1] udtaler professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus, Steen Hildebrandt, at penge og materiel vækst altid har været de dominerende kriterier og mål i henhold til traditionel ledelsestænkning. Der er dog mange andre vigtige aspekter der skal tages i betragtning når vi taler om bæredygtig ledelse. Vi skal ikke måle og formulere os for enkelt, men i stedet være mere innovative i vores tankegang. Den klassiske ledelsesopfattelse, ifølge Steen Hildebrandt, er at vi lærer af erfaringen og fortiden, og ud fra det planlægger vi fremtiden. Denne arbejdsmetode skal udvikles, så vi i stedet lærer af fremtiden mens vi skaber den. For som Albert Einstein sagde: ”We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.”

Steen Hildebrandt påpeger at der er tre niveauer der skal tages hensyn til for at opnå en bæredygtig ledelse:

  • 1. niveau: mennesket
  • 2. niveau: virksomheden
  • 3. niveau: jordkloden
På det første niveau finder vi mennesket. Dette betyder at der først og fremmest skal tages hensyn til det enkelte individs fysiske, psykiske og mentale sundhed. Det andet niveau er virksomheden. Den skal fungere som helhed, hvilket vil sige at hele virksomheden skal ledes ud fra de samme politikker og strategier – et samlet eksistensgrundlag. Virksomhedens processer skal tage hensyn til det sociale og fysiske miljø. På det tredje og sidste niveau er jordkloden. Virksomheden skal værne om jorden og ikke misbruge dens ressourcer.

I en artikel af Hildebrandt og Brandi[2] står der således: ”… jagten på effektivitet, vækst, materiel velstand og profit har bragt verden ind i en ubalance, hvor økosystemerne lider voldsom skade på grund af kortsigtet økonomisk væksttænkning.” Steen Hildebrandt mener at vi har en forpligtelse over for vores efterkommere, hvilket kræver en langsigtet og bæredygtig ledelse samt forvaltning af jordens ressourcer. Ledelse i fremtiden vil netop handle om at forvalte ressourcer og skabe resultater.

CSR er, grundet krisen, mere relevant end nogensinde, fordi denne metode kan skabe værdi ved at opbygge en tillid i virksomhederne der er vital for det sociale marked og i sidste ende skaber bæredygtig ledelse. Det er en generel opfattelse at CSR skal implementeres som en integreret del af virksomheden, da det ellers ikke vil fungere efter planen og ikke vil resultere i et positivt afkast.

Alt i alt handler CSR og bæredygtig ledelse om at se det enkelte menneske som en ressource og virksomheden som en helhed. Fremtiden tilhører de ledere og virksomheder der forstår at prioritere bæredygtighed på et overordnet, strategisk plan. Det enkelte individ ønsker at arbejde for en virksomhed hvor vedkommende bliver værdsat og kan bidrage positivt til omverden. Der skal altså skabes resultater på en effektiv måde, uden at det skader hverken mennesket, virksomheden eller vor moder jord.

søndag den 5. september 2010

Generation Y og deres forventninger til virksomhederne

Af Camilla Bachmann

I disse år forlader den såkaldte Generation Y uddannelsesstederne og søger stillinger i erhvervslivet. Generation Y er den spørgende generation, der siden de var små, har lært at alting har en forklaring, og derfor skal man ikke være bange for at spørge – hverken sine forældre, sin lærer eller sin chef – hvorfor? Så på trods af finanskrise og stigende ledighed tør Generation Y godt have høje forventninger til virksomhederne.

September måneds Generation Y’er er den 25-årige Annemette Bekker Olsen. Hun har læst jura på Københavns Universitet og er netop blevet færdig som cand.jur. Efter sommerferien starter hun som advokatfuldmægtig hos Gorrissen Federspiel, der er en af landets fem største advokatvirksomheder. Annemette har under sin studietid været ansat som projektmedarbejder på Det Juridiske Fakultet samt på et mindre advokatkontor. Hun ønsker at gøre en forskel på sin arbejdsplads og er villig til at arbejde sin røv i laser, så længe det er med noget hun brænder for.

Hvad har du lagt vægt på i forbindelse med din arbejdssøgning?
Jeg ville gerne ind et af de store steder da der er flest muligheder. Først og fremmest skal arbejdsopgaverne være spændende og udfordrende, og der skal være en vis portion ansvar forbundet med dem. Der skal være en god kemi og omgangstone – især inden for min branche, der har ry for at være meget konservativ. Man skal kunne grine sammen i frokostpausen og sende sjove mails til hinanden. Der skal være tillid til at jeg kan udføre mine arbejdsopgaver; frihed under ansvar er vigtigt. Jeg lægger vægt på en god arbejdsplads frem for en høj løn. 10.000 kr. mere om måneden ville ikke kunne holde mig på en arbejdsplads hvor jeg havde en dårlig hverdag.

Hvilke forventninger har du til ledelsesstilen på din kommende arbejdsplads?
At der udvises tillid til mine evner, og at jeg får en god feedback på det arbejde jeg udfører. Hvis jeg laver noget der ikke er tilfredsstillende, skal det gøres klart, så jeg ikke laver samme fejl næste gang. Derved kan jeg også udvikle mig personligt. Man lærer meget gennem konstruktiv kritik, og derfor skal der være løbende sparring med lederen.

Hvilke værdier lægger du vægt på?
Det betyder ikke så meget for mig hvad virksomheden repræsenterer udadtil. Det er den daglige trivsel og sammenholdet jeg lægger vægt på. Jeg skal et sted hen med 350 ansatte, og selv om jeg godt ved at jeg ikke kan lære alle at kende, så er det vigtigt at føle et fællesskab. Dermed bliver glæden ved at gå på arbejde større. Man skal ikke nødvendigvis være bedste venner, men man skal kunne fungere sammen – også uden for arbejdet. Derved lærer man hinanden at kende på en anden måde og kan således også bedre forstå hvorfor folk reagerer som de gør, i pressede situationer. På den måde tror jeg man bliver bedre kolleger og derved bedre kan arbejde sammen.

Hvad motiverer dig til at gøre en stor indsats i erhvervslivet?
Det er min egen tilfredsstillelse. Jeg ønsker at udrette noget og ikke bare gå på arbejde for at få løn. Derudover motiverer det mig at jeg løbende udvikler mig personligt og bliver bedre til det jeg laver, så jeg efterhånden kan løse mere komplicerede opgaver. Livet er for kort til at sidde i en stilling hvor man finder det trist at gå på arbejde. Arbejdsindsatsen og det jeg udretter, motiverer mig langt mere end en fancy løn.

Har du et erhvervsmæssigt forbillede?
Det må være Steffen Jensen, mellemøstkorrespondent for TV 2/Danmark. Han formår at rapportere fra en grusom situation og tage det ned på et plan hvor vi alle sammen forstår det. Han gør en forskel ved at sørge for at vi ved hvad der foregår dernede, og tvinger os til at tage stilling til det, selv om det ikke altid er lige rart.

onsdag den 1. september 2010

Går dine medarbejdere også på Facebook?

Af Stefan Mogensen
Godt! Det kan du bruge til noget! Det viser sig nemlig, at de sociale medier – som bl.a. Facebook og Twitter – styrker kreativitet og innovation og øger den uformelle læring i virksomheder. Samtidig er sociale medier i udpræget grad de unges ”sprog” – fremtidens ombejlede medarbejdere, generation Y.

Kommunikerer du med din fremtidige kollega/medarbejder? Og taler du hendes eller hans sprog?

Generation Y[1] er storforbrugere af de sociale medier – og de lærer også i stigende grad at bruge medierne fagligt, i undervisningen på ungdomsuddannelser og på de videregående uddannelser. Facebook, Twitter/MSN, YouTube, Wikis[2] samt lyd (podcasts) og billede (videofilm) integreres i undervisningen, fordi disse medier har nogle klare faglige fordele. Medierne styrker bl.a.:

  • Videndeling og samarbejde – det er åbne platforme, hvor alle kan bidrage, tage del og lære af hinanden
  • Motivation – de unge får på den ene side øget ansvar for egen læring, og på den anden side er hjælpen altid kun et klik væk.
  • Sammenhold – de unge skaber sociale relationer gennem brugen af de sociale medier; sådan som de allerede gør privat. De sociale medier er deres værktøj til at skabe et socialt tilhørsforhold.

Hvad betyder det så for en kommende arbejdsgiver?

·         Generelt?
·         I forhold til rekruttering og fastholdelse af generation Y’er?
·         Muligheder og udfordringer?
·         Kultur og image?

Generation Y’er bruger de sociale medier, når de kommunikerer. Når jeg spørger en gymnasieklasse, om de skriver e-mails, er svaret ”aldrig” eller ”yderst sjældent”. De bruger MSN, Facebook m.m. Således vil de også tage det som det naturligste, at de fremover skal bruge de sociale medier – også på arbejdet.
Din virksomheds eventuelle brug af de sociale medier vil således blive en parameter i tiltrækning af ung arbejdskraft. I rekrutteringssituationen betyder det bl.a., at man kan skabe interesse og tiltrække den unge generation med brug af de sociale medier, fordi den unge generation vil undersøge virksomhedens ageren på de sociale medier og bl.a. vurdere en kommende arbejdsgiver ud fra dette.
Hvad angår fastholdelse af yngre medarbejdere – og ældre for den sags skyld – er de sociale medier et godt værktøj til at skabe sammenhold og en følelse af fællesskab. De åbner op for dialog og sparring, giver plads til at udfolde sig og være både spørgende og udfordrende. Værdier der kan være med til at understøtte en ønsket kultur.
Din virksomhed kan bruge de sociale medier til at synliggøre jeres image – blandt generation Y’er og andre generationer. Der er potentiale for at skabe dialog, fremstå åben, lyttende og imødekommende samt med på beatet ved brug af de sociale medier.

Potentialet ved brug af sociale medier[3] internt i virksomheden

Hvilke andre positive effekter kan de sociale medier medføre? Kan du høste disse positive effekter?

En virksomheds interne brug af de sociale medier giver mulighed for:
·         Øget videndeling
·         Forbedret kommunikation
·         Øget motivation og engagement
·         Mere synlig ledelse

Yammer eller Google Grupper kan være med til at understøtte øget videndeling. Disse værktøjer minder om Twitter og Facebook – men det er kun virksomhedens medarbejdere og/eller samarbejdspartnere der kan kigge med[4]. Ellers fungerer værktøjerne som sociale medier, hvor man kan lære sine kollegaer bedre at kende, udveksle idéer og synspunkter, stille spørgsmål og dele viden. Fx Deloitte bruger det, til alt fra medarbejdere på barsel til innovationsarbejde.
Kommunikationen foregår i realtid; dvs. du har adgang til opdateret viden og kan få umiddelbar respons på idéer og spørgsmål. Kommunikationen er uformel og skal bl.a. ikke gå igennem mange (filtrerende) led.  Den er åben og så er den lystbetonet – et vigtigt element for medarbejdernes deltagelse, samt deres motivation. Og vigtigst af alt! Kommunikationen er ”mange til mange”. Alle kan se med, deltage og lære. Således sker der et skift fra tovejskommunikation til ”multikommunikation”.
Medarbejderne bliver set og hørt, de vælger selv, hvilken information de vil have, de kan udveksle idéer, øse af viden og spørge om hjælp – alt sammen på egne præmisser.
I et ledelsesperspektiv betyder det, at ledelsen kan fremstå både mere synligt og personligt, fx via en blog. Ledelsen vil også få feedback (fx kommentarer til blog) på sine indlæg og kan indgå i direkte dialog med medarbejderne, på et medie som fx Yammer. I en virtuel organisation eller en virksomhed med meget distancearbejde kan afstanden gøres ”kortere”, da de sociale medier kan være med til at opbygge relationer og skabe en fornemmelse af nærhed og tilhørsforhold.

Læg en strategi for din brug af sociale medier

De sociale medier handler i lige så høj grad om kommunikation – som om teknik. Her er det yderst vigtigt, at du lægger og arbejder med en klar kommunikationsstrategi. Som med al anden kommunikation skal der overvejes modtagere, mediet/kanalen, budskab og hensigt samt afsenderforhold.
For det første er det vigtigt at erkende, at de sociale medier ikke bare er endnu en kommunikationskanal på linje med et website eller et elektronisk nyhedsbrev. De sociale medier skiller sig klart ud på en række områder. Det vigtigste forhold er, at modtageren sætter en forventning om dialog; det vil sige, du skal ønske at indgå i dialogen. Går du ikke ind i dialogen, går dine modtagere væk.
Dialogen hænger nemlig tæt sammen med budskabet og din virksomheds image. Omfavner du de sociale medier, bliver noget af dit budskab og dit image åbenhed og imødekommenhed. Her er det blot vigtigt at være opmærksom på, at denne imødekommenhed forpligter – har du først lagt en åben stil med brug af de sociale medier, skal der investeres tid og lyst i at fortsætte denne stil, ellers bliver det ikke troværdigt.
I al kommunikation er det vigtigt, at afsenderen fremstår tydeligt. På de sociale medier kommer afsender til at fremstå både meget tydeligt og samtidig personligt. Direktøren og/eller andre ledende medarbejdere kan fremstå personligt, på fx virksomhedens blog. Øvrige medarbejdere fremstår personligt med deres forskellige indlæg, på fx Twitter. Derfor bør virksomheden også udarbejde retningslinjer for medarbejdernes adfærd på de sociale medier i arbejdssammenhæng.

Værktøjskassen

Når du skal i gang med de sociale medier, er der en række ting der skal være i din værktøjskasse. Her vil jeg blot nævne de vigtigste:
En kommunikationsstrategi – eller mediestrategi – med særligt fokus på, at der er tale om multikommunikation[5]. Du skal både lægge en strategi for den interne kommunikation og den eksterne kommunikation.
Hvem kan hjælpe dig med kommunikationsstrategien? Her er det nok en god idé at få kommunikationsafdelingen og marketingafdelingen i spil – samt søge ekstern ekspertbistand til udvikling af en kommunikationsstrategi, der tager højde for multikommunikation og det rette valg af medier.
Du skal vælge det miks af sociale medier, du vil anvende. Det endelige valg vil dog afhænge af netop din virksomhed; herunder din strategi for intern og ekstern kommunikation. For ekstern kommunikation vil ”grundpakken” ofte bestå af Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube og en blog.
Hvem kan hjælpe dig med valg af de rette sociale medier? Det kan bl.a. dine medarbejdere; særligt de medarbejdere der allerede er aktive og kyndige på de sociale medier. Her er der også et rigtigt stort potentiale for at inddrage nye unge medarbejdere og bringe deres kompetencer i spil. Din virksomhed får erfarne navigatører på de sociale medier, og de unge medarbejdere får mulighed for at udfolde sine ”medfødte” generation Y talenter.

Opmærksomhedspunkter

Hvad skal du så være opmærksom på, og hvor er der eventuelt nogle udfordringer?

Du skal huske de ældre medarbejdere. De vil ofte være modvillige til at bruge de sociale medier – denne modstand kan bero på usikkerhed over for de nye medier, eller at de sociale medier betragtes som noget pjat. Her er det vigtigt at få synliggjort fagligheden og de positive effekter beskrevet ovenfor. Der er dog også et stort potentiale i de ældre medarbejdere – de har stor forretningsviden, og kobler du dem sammen med de yngre medarbejdere er der potentiale for en god synergieffekt mellem erfaring (ældre) og teknisk snilde og nysgerrighed (yngre).
Hvordan påvirker det her mellemlederen? Hvordan skal mellemlederen agere i det nye medielandskab? Mellemlederens rolle ændres og kommer under pres, når information flyder frit i virksomheden, og samarbejde opstår på kryds og tværs i organisationen. Her er det vigtigt at kigge på mellemlederens rolle.
Hvad med sikkerheden? Hvordan skelner I mellem, hvad der kun skal diskuteres internt i virksomheden, og hvad der kan diskuteres og fortælles eksternt? Her kommer kommunikations- og mediestrategi og retningslinjer ind i billedet. Nogle sociale medier er åbne for omverdenen – her skal jeres strategier og retningslinjer sikre, at kun det rette indhold kommer til at lægge eksternt.
Hvordan måler vi ROI? Mål på det i medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Se, hvad der bliver skrevet om din virksomhed på nettet. Hvor mange uopfordrede ansøgninger får I? Hvad med udviklingen i hits på jeres website? Og endelig er der gode måle- og rapporteringsværktøjer på de sociale medier, fx antallet af fans på en virksomheds Facebook-side.

To eksempler fra den virkelige verden

Til slut vil jeg nævne to illustrative eksempler på effektiv brug af de sociale medier. Det første eksempel illustrerer effektiv ekstern kommunikation med mange modtagere (multikommunikation). Det andet eksempel illustrerer, hvordan der kan opstå intern innovation på baggrund af ekstern social kommunikation.
Et eksempel på effektiv ekstern multikommunikation er SAS’ roste indsats på Facebook under vulkanudbruddene på Island i april 2010. SAS kunne hurtigt informere kunderne om udviklingen, og vigtigst af alt hurtigt respondere på kundernes personlige spørgsmål – samtidig med at mange blev informeret. SAS fik under askeskyen 12.000 nye fans - på blot én uge!
Det andet eksempel viser, hvordan Tradeshift opstod som virksomhed på baggrund af kommunikation på Twitter – som selskabet selv siger i sin pressemeddelelse ”fra 140 tegn til flere millioner linjer kode”.

Stefan Mogensen

Stefan Mogensen er translatør og tolk i engelsk og indehaver af SprogXperten, der beskæftiger sig med oversættelse, sociale medier og læring, kommunikation og tekstforfatning. Han holder kurser og inspirationsdage for undervisere om brugen af sociale medier på bl.a. ungdomsuddannelserne, se video på YouTube om ”sociale medier og læring” nedenfor. Stefan var med PS4 til ASTD-konferencen i Chicago 16.–19. maj 2010.


[1] Der er ikke en fast definition af generation Y’s ”fødselsdato”, men almindeligvis betragtes unge mennesker født mellem 1980 – 2000, som tilhørende generation Y. Generation Y omtales bl.a. også som Millenials og Digital Natives.
[2] ”En wiki er en hjemmeside hvor enhver ved hjælp af en browser kan oprette, vedligeholde og forfatte webdokumenter og websider i samarbejde med andre”, definition fra da.wikipedia.org, der selv er en ”wiki”.
[3] De sociale medier/værktøjer nævnt i dette og efterfølgende afsnit er blot illustrative eksempler på værktøjer. Valg af sociale medier/værktøjer afhænger af den enkelte virksomheds behov og hænger nøje sammen med kommunikationsstrategi omtalt nedenfor.
[4] Yammer er født ”lukket”, Google Grupper er mere åbent, og man skal være opmærksom på at holde det lukket.
[5] Multikommunikation medfører bl.a., at kommunikation ikke kan tilrettelægges og struktureres i samme grad som ved traditionel kommunikation – multikommunikation på de sociale medier er umiddelbar.  Samtidig udviskes grænserne mellem afsender og modtager, da der er mange afsendere og modtagere, på kryds og tværs.