fredag den 16. december 2011

”Vi har handicappet vores akademikere”

– interview med Ulrik Bülow, adm. direktør, Otto Mønsted

Hvis vi skal klare os i den internationale konkurrence, bør vi ifølge Bülow indføre retorik som basisuddannelse på studierne. I sin mangeårige ledelseskarriere har Bülow været – som han selv beskriver det – retorisk ubevidst kompetent.
I dag læser han retorik på det Åbne Universitet og indser nu, at han i mange år måske kun har haft halvdelen af paletten med retoriske redskaber til rådighed.

Her sætter e-LEDEREN fokus på hans erfaringer med medarbejderretorik.

Af Sophia Andersen



Hvad vil du sige, du anvender retorikkens virkemidler til?

”Alle de gange, hvor det har haft retorisk betydning, og hvor nye udfordringer fordrer, man gør sig ekstra umage, som fx i forbindelse med en eller anden større forandringsproces. Hvor man ville have medarbejderne til at ændre adfærd, eller have dem til at acceptere, at jeg ændrede adfærd. Altså få dem til at acceptere og medvirke til en forandring”.

”Jeg har bl.a. været med til at kommunikere nedskæringer. Vi var 1800 medarbejdere, og vi skulle afskedige 400. Der skal man tale både til dem, der står for at blive afskediget, men også til dem, der bliver i virksomheden – de efterladte, som vi plejer at kalde dem. Der er lige så meget sorg for de efterladte, idet de skal køre videre og nu skal undvære en kollega. Og skyldfølelse over, at ”jeg blev, og du måtte gå”. Og hvad meningen er med det – sker nedskæringerne bare, fordi chefen skal have en større bonus?”

”Det bliver også mere og mere naturligt for dig som leder at filosofere dybere over, hvem du taler til og hvorfor. Men nu når jeg læser retorik, så finder jeg ud af, at jeg kun havde halvdelen af værktøjerne til rådighed. Den anden halvdel havde jeg desværre ikke – det ville ellers havde gjort det nemmere, hvis jeg havde haft de ting med”.

”Når man er ude på de internationale markeder, og man møder amerikanere, englændere og franskmænd for den sags skyld også, så mærker man tydeligt, at de er retorisk uddannede. De er simpelthen bedre. Lige siden retorikkens institutionalisering – lige siden år 0 – har det været sådan, at al akademisk uddannelse havde en retorisk uddannelse som basis. Den basis aflyste vi i Danmark. Men man fortsatte med den i USA og England, så der har de stadig en basisuddannelse. Men ikke hos os. Derfor har vi handikappet vores akademikere”.



Burde der være en retorisk basisuddannelse i Danmark også?

”Ja, hvis vi skal styrke vores konkurrenceevne internationalt. En dansker, som er topleder i USA, er nødt til enten at være en naturbegavelse i retorik eller at tage en ekstra uddannelse”.

”For mig er de retoriske kompetencer kommet naturligt. Så man kan sige, at dét, jeg har lavet af retoriske opgaver, har været autentisk. Så hvis jeg lige pludselig havde haft masser af eksempelvis stilbilleder, så kan det godt være, folk havde tænkt ”føj på pokker – sikke noget indstuderet fis”.



Kan retorik ikke være autentisk, når det er gennemarbejdet tekst?

”Det er dig, der ikke må miste din autenticitet. Retorikken er jo et værktøj. Det er en balance. I dag skal man være meget bevidst om sin autenticitet og troværdighed. Jeg havde engang en coach, der sagde, at der findes sorte og hvide tangenter på ethvert klaver – ligesom vi alle sammen rummer hvide og sorte sider. Og det lyder dårligt, hvis du kun har hvide tangenter at spille på. Du skal også kunne spille på de sorte, men det kræver en højere moral at spille på dem”.

”Hvis man bruger retorik som en forstærker af det, du vil sige, så synes jeg ikke, det ødelægger autenticiteten. Hvis det stadig er den mening, du har, og du ikke manipulerer med folk; at du får dem til at mene noget mod deres vilje, fordi du har forvildet eller vildført dem. Men derimod kan du bruge retorik til at forstærke dit budskab; bruge det til at gøre præmisserne endnu mere skarpe. Hvis du går for vidt, så bliver det enten manipulation, eller også bliver det propaganda. Begge dele bliver afsløret. Jeg tror egentlig ikke, du bliver straffet for, at have forberedt din tale godt. Hvis målet er godt nok, så helliger det også, at man gør kommunikationen nemmere. Det hænger meget sammen med dine værdier”.



Så man skal også tænke i moralske baner, når man arbejder med retorik?

Ingen tvivl om det. Det er jo også det, der ligger i ethos; du kan godt havde nogle dårlige værdier og holde dem skjult et stykke tid, men på et eller andet tidspunkt kommer det op til overfladen”.



Kan du give et eksempel på, hvordan du anvender retorik i dit arbejde?

”Jeg kan give et eksempel fra Sonofon, hvor vi skulle gennemføre nedskæringer. Vi havde fået ny ejer. Firmaet var blevet solgt. De nye ejere præsenterede deres forventninger til os, og på det tidspunkt gik det godt i firmaet, men de ville gerne have, det skulle gå dobbelt så godt. Og helst dobbelt så hurtigt. Vi havde en idé om, hvad vi gerne ville gøre, men det bad de os om at speede op. Så vi blev nødt til at tænke det hele om. Jeg samlede derfor min ledelsesgruppe, og så sagde vi: ”Hvis vi kunne designe det firma her, uden overhovedet at tage hensyn til fortiden – hvem har vi så brug for?” Og så plukkede vi virksomheden sammen igen, og på den måde var der ingen tabere, for der var ingen, der blev valgt fra, fordi de var dumme, grimme, kom fra det forkerte land eller landsdel; det handlede simpelthen bare om: ”Hvem er vigtige for den fremtidige virksomhed?”

”Nedskæringerne ville gøre, at vi kunne forbedre vores performance lynhurtigt – i stedet for at gøre det langsomt, så gøre det med et brag. Vi lavede samtidigt et outplacement program til de overflødige, som gjorde, at alle havde arbejde tre måneder senere. Der var ingen, der blev arbejdsløse. Og det fortalte vi dem up-front; vi ville ikke have tabere pga. det her, for der var ikke nogen, der var dårlige”.

”Da vi så skulle kommunikere denne plan til medarbejderne, så havde jeg alle mine – du kan kalde dem kaptajner – med på mit hold. De havde selv været med til at lave det. Og så lavede vi en kaskade ud over firmaet, hvor hver leder kunne gå frem og sige: ”Nu skal I høre; det her er problemet, og det her er løsningen” – og så en plan for, hvordan det ville foregå. Jeg ville fortælle dem, hvordan det gik fremad undervejs, og at de ville få mulighed for at hjælpe os med at korrigere. Så kørte det hele i gang – og tre måneder senere var det udført”.

”Det lyder måske lidt som noget almindelig banal intern kommunikation – og det var heller ikke tænkt retorisk, for jeg havde ikke den uddannelse endnu – men jeg vil vove at påstå, at det var en retorisk opgave. For jeg skulle italesætte en helt ny situation og prøve at få alle med på, hvad problemet i firmaet var og få medarbejdernes accept af problemet”.



Hvad kunne være et godt råd til andre ledere – i forhold til at tænke retorisk?

”Det, som har virket allerstærkest, er hvis du har haft en højere mission frem for et mål. At du ikke bare vil tjene 585 mio. kroner mere til næste år, men at du kan sætte det på en mission, der handler om noget andet. Der handler om den forskel, vi vil gøre, og hvis vi gør den forskel, så tjener vi 585 mio. til næste år. At man fik et højere formål end bare at tjene penge. Penge stimulerer i virkeligheden ikke ret meget”.

”Vores højere formål i Sonofon var eksempelvis – når vi blev rigtigt højtravende – at ’vi nulstiller arv og miljø’. Tanken bag var, at hvis man tager vores telefon og kombinerer den til en computer, så kan en eller anden tosse fra Snave komme direkte ind i de store databaser i Californien. Han kan derfor vide nøjagtig ligeså meget, som én der er født i Hellerup. De to har lige gode betingelser for at få fat i information. Så hvis der fødes en klog mand i Snave, så kan han komme helt til tops, hvis han vil. Det kunne vi muliggøre. Han behøver ikke engang at flytte sig”.

”Humor kan være et meget stærkt våben i forhold til at udforme en højere mission – i hvert fald i Danmark. Lidt humoristisk distance og et godt formål, som ikke skal være helt ved siden af; det skal være noget, man inderst inde mener. Men det gør ikke noget, at historien har fået lidt lak".




fredag den 9. december 2011

Åh nej, nu er det jul - igen……

Efter flere dages undervisning på kurser om personligt lederskab – og med hovedet fuld af begreber, som ”personligt værdisæt” og ”bevidstgørelse om grundlæggende antagelser” - er det blevet tid til at skrive en fredagsinspiration fra alle os til alle jer.
Min foretrukne bilradiokanal, Radio Soft, har udelukkende spillet julemusik siden 1. december, så jeg bliver jaget rundt på de andre kanaler for at få lidt almindelig hverdagsradio på turen hjem i bilen. Det lader sig ikke gøre – der er jul på hele linjen. Og det er vel ikke så mærkeligt, for der er kun 3 uger til den store aften. Så hvorfor føles det egentlig så massivt, dette ”juleræs”?

Skal jeg tage min egen medicin, så ligger mit forhold til julen inden for mit eget indflydelsesområde, mit eget råderum. Jeg beslutter selv, om jeg vil hænge julepynt op og lave pakkekalendere til mine børn, og jeg beslutter også selv, om jeg vil elske eller hade julen. I bund og grund er der faktisk ikke ret meget jul i mit synsfelt lige nu. For det voldsomme fokus i hele min omverden får mig til at starte op senere og senere, når det kommer til mit private råderum. Måske fordi julen inderst inde er meget vigtig for mig, og rører ved nogle centrale personlige værdier, som jeg ikke vil have ”forurenet” med en næsten-kvalme over juleræs i medier og på gader og stræder. Jeg har ikke lyst til at synge med på klagesangen over ræset, for julen handler om barmhjertighed, næstekærlighed og vaskeægte nærvær – overfor dem, der står mig nær og overfor menneskeheden som begreb.

Gregory Bateson beskriver i sin bog "The Logical Categories of Learning and Communication" menneskets seks logiske niveauer:

·Vision – den helhed, der er større end dig, og som du er en del af.
·Identitet – din opfattelse af, hvem du er
·Værdier og overbevisninger – det, som er vigtigt for dig
·Evner og færdigheder – dine kompetencer og kvalifikationer
·Adfærd – dine handle-, tanke- og adfærdsmønstre
·Omgivelser - dine fysiske rammer

Han mente, at vi mennesker handler og tænker ud fra disse forskellige ubevidste niveauer, og at vi ved at blive bevidste om og opmærksomme på niveauerne kan bruge dem til at ændre vores oplevelse af vores problemstillinger, fordi vi så også bliver i stand til at adskille niveauerne fra hinanden. Og gør jeg det, når det handler om julen, ved jeg godt, hvorfor jeg aldrig bliver jule-hader.

Julen befinder sig for mig på det højeste niveau, visionen – det, som er større end mig selv. Her får den selskab af min rolle som verdensborger, som slægtsled, som en del af en generation og en tidsånd, som medansvarlig for næstekærligheden og tilgivelsen, som ansvarlig for mit bidrag til næste generation….

Jeg elsker julen for alt det, den i bund og grund repræsenterer. Og lader jeg den følelse sive ned gennem de logiske niveauer, så lander den blødt og behageligt på det nederste niveau – omgivelserne og de fysiske rammer med lyskæder, julemusik i radioen og julereklamer overalt. Den pakker det hele ind i smukt julepapir, binder en stor, rød sløjfe omkring og lægger det forsigtigt ind under juletræet, der med sin stjerne i toppen husker mig på, hvad det hele handler om, når jeg om tre uger synger julens sange og salmer om håb i mørket, kærlighed og barmhjertighed.


Fredagens vise ord kommer fra Winston Churchill:

”Alle de største ting i livet er simple, og kan udtrykkes med et enkelt ord: frihed, retfærdighed, ære, respekt, barmhjertighed, håb”

Og i anledning af julen får du i dag også en lille mandelgave – et citat, der allerede nu kan starte din forberedelse af dit nytårsforsæt:

”Jeg vil ikke komme til livets afslutning, og finde ud af at jeg kun har levet det i sin fulde længde. Jeg vil også have levet det i sin fulde bredde” (Diane Ackerman).


Network4People ønsker dig en dejlig weekend.
Anne Birgitte Lindholm, Partner



Billede: Suat Eman / FreeDigitalPhotos.net


fredag den 2. december 2011

Kend dig selv

Af Nynne Barchager

"Kend dig selv" skrev nogen på væggen i Apollontemplet i Delphi engang for længe siden. Dengang betød det ikke nødvendigvis helt det samme, som det gør i dag. Det var en del af den mindre kendte devise om at drage omsorg for sig selv, hvilket handlede om, at individet skulle etablere "et selvets fuldstændige herredømme over sig selv", hvilket igen betød, at man havde magt over - dvs. var i stand til at kontrollere - sine lyster. Hvis man ikke havde magt over sig selv, kunne man ikke have magt i husholdningen. Kunne man ikke have magt i husholdningen, kunne man heller ikke have magt i bystaten. Der var altså ikke noget med et almengyldigt "6 stykker frugt om dagen" eller "14/21 genstande om ugen", men derimod et "kend dig selv", en form for påbud om mådeholdenhed, en pligt til at vide hvornår noget er sundt for én, som er relativt i forhold til, hvem man er.

Når vi hører udtrykket i dag, betyder det som regel noget andet end ovenstående. Tit refererer det til, at vi skal kende vores egne styrker og svagheder, som det er tilfældet i denne lille passage, jeg fandt på nettet:

"At kende sig selv er en væsentlig forudsætning for at kunne ændre sig selv" (Aldous Huxley) Det kræver megen energi og opmærksomhed at gøre det indre arbejde. På samme tid giver det mere energi at kende sig selv. Belønningen er stor, når vi tør konfrontere os selv og vore mindre charmerende (udviklede) sider. Vi er alle unikke med et uudtømmeligt potentiale.

De fleste er efterhånden bekendte med ideen. Det handler om personlig udvikling, om at erkende vores styrker og især vores svagheder (eller vores udviklingsområder som det hedder,hvis man er politisk korrekt), så vi kan udfri vores gemte potentialer og blive den bedre udgave af os selv. I forlængelse af dette bliver det vores opgave at identificere vores styrker og svagheder.

Ofte fremstilles styrker og svagheder som noget absolut, og som om at de er noget objektivt fastlagt. Vi kan lave en lille plus/minus liste over os selv og derefter gå i gang med at udvikle os. Spørgsmålet er imidlertid, om styrker og svagheder er så entydig en størrelse, når det kommer til stykket. Er en styrke f.eks. altid en styrke? Skal det, der står på minussiden, altid stå på minussiden og omvendt? Kan det, man definerer som en svaghed i én situation, ikke defineres som en styrke i en anden situation? Så snart man stiller spørgsmålstegn ved det absolutte ved styrker og svagheder, bliver det hele lidt mere kompliceret, og det bliver ikke lettere af, at vi ofte kan beskrive bestemte træk ved os selv med enten positive eller negative ord. Er man f.eks. optimistisk eller naiv? Realistisk eller pessimistisk? Omsorgsfuld eller omklamrende? Assertiv eller aggressiv? Selvstændig eller egenrådig? Tja, det kommer sådan set an på, hvor man er, hvad man er i gang med, og hvilket perspektiv man ser det fra.

Men hvis ens styrker og svagheder er relative, hvordan skal man så overhovedet definere dem? Og ikke mindst hvem skal definere dem? Det skal man selvfølgelig selv, men man kan vel næppe afgøre det uafhængigt af andre menneskers mening.

Uanset hvordan man vælger at definere det, er det vigtigt at være sig bevidst om spørgsmålets flertydighed, fordi det har betydning for, hvordan man ser sig selv, og hvordan man tilrettelægger sin udviklingskurs.

Desværre/heldigvis er der ingen metode, hvormed vi endegyldigt kan afgøre, hvad der er vores styrker og svagheder. Ikke desto mindre kan det være givtigt at stille sig selv følgende spørgsmål:

- Hvem er det styrker og svagheder for?

- Hvem er det, der anser ’noget’ ved mig som en styrke eller en svaghed? (Mig selv? Min familie? Min virksomhed? Jehovas vidner?)

- I forhold til hvad er det en styrke eller en svaghed?

- I hvilken situation er det en styrke eller en svaghed?

- Hvilke værdi/norm-systemer eller logikker defineres mine styrker og svagheder indenfor og ud fra? Og hvordan passer det med mine egne værdi/norm-systemer?


 
Fredagens vise ord:
People will tell you where they’ve gone
They’ll tell you where to go
But till you get there yourself you never really know
Where some have found their paradise
Other’s just come to harm

(Joni Mitchell)





torsdag den 17. november 2011

Social smørelse: sladder

Man oplever nok sjældent en leder, der opfordrer sine ansatte til at sladre om hinanden. Men måske burde de? Sladder kan nemlig være givende for arbejdspladsen.

Af Sophia Andersen

”Nu skal du bare høre…!” ”Nej, er det virkelig sandt?!”

Spørgsmålet om sandt eller falsk er mindre relevant, når det kommer til sladder. Sladder er ikke formidling af fakta – det er en fortolkning af en oplevelse eller noget, du har hørt. Først og fremmest er sladder en del af vores sociale liv.

Sladder er som udgangspunkt hverken positiv eller negativ – derimod har den både gode og dårlige sider. Det fortæller antropolog Perle Møhl, som har forsket i sladder, til ugebrevet A4 . Denne skelnen beskrives også af leksikon.org; ”Sladder anvendes oftest som nedsættende omtale af andre - en omtale der har til hensigt at skade”. Oftest. Men som der også står skrevet, anvendes begrebet også i forbindelse med ”samtale om løst og fast”. Og det er netop samtalen om løst og fast, der kan være positiv.

Ledere bør faktisk bruge sladder som et strategisk værktøj. Det mener lektor i HRM ved Syddansk Universitet, Jeanette Lemmergaard, som fortæller om sladder til Videnskab.dk. I stedet for at fastholde et unuanceret billede af sladder som udelukkende dårligt, bør ledere også tænke på sladderens gavnlige egenskaber. Den vigtige information i organisationen kommer ikke nødvendigvis via formelle møder og kommunikationskanaler. Ifølge Lemmergaards observationer får mellemledere nemlig nyttig viden om sine medarbejderes trivsel gennem samtalen om løst og fast ved eksempelvis kaffebordet eller i kopirummet. Således oplever mange mellemledere, at sladder kan bidrage til noget positivt. For en stor del af sladderen er nemlig arbejdsrelateret. Og det giver lederen mulighed for at bruge sladderen konstruktivt; at få brugbar viden om sine medarbejdere.

Hvad sladrer medarbejderne så helst om? På en top tre liste indtager sladderen om lederne førstepladsen. Det er altså det emne, de ansatte har mest at sige om. Den konstruktive leder, som hører noget om sig selv, kunne anvende oplysningerne som afsæt til selvrefleksion. Dernæst er kollegerne det emne, som medarbejderne beskæftiger sig mest med. Her er der primært tale om arbejdsrelateret sladder, fx om mødetider og kompetencer. På sidstepladsen placerer snakken om kollegers påklædning og familie sig.


Naturlig del af det sociale liv

Udover at der kan være fordele ved sladder for lederne, kan sladder også være til gavn for medarbejderne. Forstået på den måde, at sladder er med til at socialisere kolleger. For sladder er med til at opstille de sociale rammer, som vi agerer ud fra. På den måde bidrager sladderen til at etablere og opretholde usynlige sociale spilleregler, som vi ubevidst tilpasser os. Således er sladder med til at give ro og tryghed, idet vi får kendskab til, hvad man må, og hvad man ikke må i en specifik social ramme. Det er især nyttigt, hvis man er ny på arbejdspladsen.

Samtidigt kan sladderen bidrage til sammenhold på arbejdspladsen. For når man sladrer, opbygges der fortrolighed og tillid. Derfor plejes vores selvværd, når vi sladrer. Sladderen har sit afsæt i det nære og styrker derfor fællesskabet. At andre taler om os, giver os en følelse af at blive bekræftet – at vi eksisterer. Som psykolog Mette Holm skriver, er sladder med til at skabe vores identitet. Vi får respons på os selv som mennesker gennem andre – for vi kan jo ikke betragte os selv udefra. Når to mennesker sladrer, skabes der en tæt relation. Fortrolighed udveksles. Dermed opnår vi en oplevelse af samhørighed med et andet menneske, og dette styrker identitetsfølelsen. Endeligt er sladder opmærksomhedsskabende: når vi får opmærksomhed, bliver følelsen af at høre til i en sammenhæng styrket. Det giver os en oplevelse af tryghed.

Sladder kan også fungere som en sikkerhedsventil, som hindrer, at der kommer overtryk i organisationen. Medarbejderne får luft, når de sladrer. Så hvis de indre frustrationer får lov til at komme ud, undgår man at eksplodere.

Når vi sladrer, udveksler vi ikke mindst vigtig viden og informationer. Ifølge Møhl er 90 % af kommunikationen på en arbejdsplads uformel – i form af sladder. Derfor vil man gå glip af en hel del viden og indflydelse, hvis man vælger ikke at deltage i det snaksaglige selskab. Desuden kan sladrehanke faktisk betragtes som vidensdelere; for på deres vej rundt i organisationen overfører de viden mellem afdelinger, som måske ellers ikke har nogen direkte kommunikation med hinanden.

Sladder på arbejdspladsen er således ikke nødvendigvis et tegn på et dårligt arbejdsklima. Ifølge Møhl er sladder en del af livet – ja, så naturligt som at trække vejret. Uden sladderen ville vi gå rundt i sociale tomrum, uden forbindelse med andre mennesker. Den gode sladder er faktisk med til at binde arbejdspladsen sammen. Sladder er arbejdspladsens smørelse.


Sladr løs – til en vis grad

Sladderen har sine fordele, men den har bestemt også sine begrænsninger. Selvom den kan være gavnlig for både ledere og medarbejdere til at komme i besiddelse af ny viden om arbejdspladsen, må sladderen ikke gå ind og erstatte organisationens officielle informationskanaler. Ledelsen skal løbende orientere medarbejderne med reelle oplysninger om nye arbejdsforhold, så sladder om eksempelvis nedskæringer eller andre forandringer undgås. Sladder om sådanne forhold kan nemlig øge angsten blandt de ansatte.

Som Møhl fortæller, skal man passe på den ondsindede sladder, som har til hensigt at ødelægge eller genere andre. Ofte handler sladder ikke om, hvorvidt noget er rigtigt eller forkert – det handler snarere om at opnå magt og indflydelse. Hvis man fx synes, at ens kollega er en klaphat, kan man have en interesse i at sladre negativt om ham eller hende, fordi man synes, de øvrige kolleger burde synes ligeså. At finde balancen mellem videregivelse af information og opnåelse af noget kan være en udfordring, men den er værd at være opmærksom på. Og det er vigtigt, at ansatte og ledere har en klar definition af, hvad der ikke accepteres som sladder. Så sludderen om løst og fast ikke slår over i mobning og nedgørelse.

Et godt råd til ledere er ifølge Lemmergaard at indstille sig på, at sladderen er kommet for at blive. Den er en integreret del af det sociale liv på arbejdspladsen, og netop derfor kan det være en god idé at deltage i den.



Billede: Ambro / FreeDigitalPhotos.net



fredag den 11. november 2011

Ledelsesretorik – en hemmelighedsfuld affære

I selskab med retorikeren Jonas Gabrielsen tager e-LEDEREN her temperaturen på ledelsesretorik. Gabrielsen, som er lektor i retorik ved RUC, fortæller bl.a. om hemmelighedstendensen inden for ledelsesretorik, hvad retorik betyder i ledelse og giver ikke mindst nyttige råd til lederen, som vil arbejde strategisk med sin retorik.

Af Sophia Andersen


Hvordan står det til med ledelsesretorikken?

"Det er svært at sige over en kam. Men når der fx kommer en topleder, som sidder rigtig højt placeret og banker på min dør, sætter sig på min elevstol og spørger mig: "Hvordan kan vi snakke mere retorik?", så ser jeg det som en positiv vending. For der er rigtig mange ledere, som forstår, hvor centralt ledelsesretorik er. Ledere har forstået i 10, 20 år måske, at kommunikation er ledelse. Men det er ligesom stoppet med en særlig type kommunikation – typisk de nye medier. Mens den personlige kommunikation, der hvor lederen bruger sig selv i rummet – den har ikke været afdækket i samme grad. Det ser jeg som en ting, som i øjeblikket vinder meget voldsomt frem".

"Og så det, du egentlig spørger om – er lederne gode nok til det? Nej, der er plads til forbedringer. Men der er naturtalenter, ligesom der er det i den politiske verden og den akademiske verden. Men at arbejde med ledelsesretorik på et mere strategisk plan, det tror jeg stadigvæk, der er en lille smule berøringsangst for. Netop på grund af, at der er en meget vigtig ting, som er anderledes for ledere i forhold til andre faggrupper, fx jurister – nemlig deres troværdighed. Jo mere du bearbejder, jo mindre har man en følelse af, at du er troværdig. Og det kan hurtigt blive et problem for lederen".



Er det fordi man kan komme til at forbinde retorik med manipulation?

"Man kan i hvert fald komme til at forbinde den leder, som arbejder med sin retorik, som én der er beregnende og ikke er troværdig. Og det må vi væk fra. I dag er der jo ikke nogle, der stejler over spin i politik. Det, at man har en spindoktor, behøver man ikke at skjule. Den nye regering har sagt, "vi må have to", så det er ligesom blevet fuldstændig legitimt og integreret. Sådan er det ikke i ledelse i dag. Der er stadig en idé om, at lederen i langt højere grad selv producerer sin personlige kommunikation og i højere grad er autentisk ’on the spot’. Og det hæmmer selvfølgelig, at man i højere grad arbejder med, hvordan man faktisk bliver en dygtig taler. For det handler nemlig om at gøre det til en refleksiv handling og en strategisk handling. Ikke strategisk i den forstand, at man vil gøre noget ved nogen, som ikke er venligt eller godt, men at man overvejer, hvem er det, jeg taler til, hvornår, og ikke bare ’hvad har jeg på hjertet’. I det hele taget at vende det mod at være modtagerorienteret i stedet for at være afsenderorienteret. Samtidig er udfordringen ved ledelsesretorik, at den ikke må blive rendyrket modtagerorienteret. Den er hele tiden præget af en vekselvirkning mellem at være afsenderorienteret og modtagerorienteret.



Vil vi så se flere retorisk dygtige ledere i fremtiden?

"Der er allerede ledere, som er dygtige retorikere. Men man kan også diskutere, om det ikke i højere grad bliver et krav. Men problemet er også, at vi ikke kan se noget – for det er utroligt hemmeligt meget af det, der foregår derude. Man ser det, hvis man er en del af organisationen, ellers ikke. Det er meget hemmeligt. Og det tror jeg også, er noget af det, der kommer til at ændre sig. Vi nedbryder i dag sondringen intern-ekstern kommunikation. Det giver ikke rigtig mening at forestille sig at holde en tale, som kun er henvendt til den organisation, man er leder for.
Der vil ligge et politisk signal, og det vil ryge ud ligeså snart, du gør brug af moderne medier".



”Der kan være en blokering,
fordi retorik bliver opfattet som noget,
der handler om at manipulere og
pådutte folk meninger, uden de helt forstår,
hvorfor de skal mene det. Sådan vil en
retoriker jo ikke tænke det;
vi ser retorik som meningsskabende”.

- Jonas Gabrielsen

"I takt med globaliseringen flytter folk rundt, det vil sige, at man bliver nødt til at tage nye medier i brug. Det betyder også, at der kommer langt større risiko for lækage eller andre typer ting, og det betyder, at man bliver nødt til at tænke over, at talen hele tiden både skal kunne fungere i organisationen, men også uden for organisationen. Det kræver, at du bliver dygtig til det. At du ved, at hver gang du åbner munden, så er det faktisk noget, der skal kunne testes i den grad, at det skal kunne holde til også en offentlig vurdering og ikke bare en intern vurdering".

"Jeg tror også, der er kommet mere af, at man forstår, hvad det mundtlige kan. I stedet for, at man sender et nyhedsbrev, så kender jeg til flere virksomheder, hvor man faktisk arbejder med podcasting af lederen. Det har man gjort i flere år. Fordi man forstår, hvad det mundtlige rum kan, i forhold til det at få en skriftlig meddelelse. Jeg var med på sidelinjen hos en organisation, hvor der var store omstillinger på vej. Det, medarbejderne debatterede, var mindre det, der kom ud på skrift – det var, hvad de havde hørt lederen sige til forskellige møder og forsamlinger, der blev debatteret. Det var det, der var debatskabende i forhold til den forandringsproces, der stod foran dem. Det skal man skrive sig bag øret; det er ofte ikke det, der bliver skrevet – det er dét, der bliver sagt, folk diskuterer. Det er dér forandringen skabes. Og derfor er vi også nødt til at medtænke den personlige kommunikation i langt højere grad, når vi vil skabe forandringer".

"Talen rammer folk på en anden måde og det er det, talen altid har kunnet. Den spiller ikke på én streng, den spiller på mange. Der er en person bag hver tale, som er helt synlig, fordi han står der – eller hun står der. Der er en modtager – du kan ikke modtage noget uden at være et fysik menneske, der sidder i salen. Det vil sige alt det, der handler om følelser klinger med, når du lytter til en tale. Salens stemning klinger med. Alt, hvad der foregår i dit hoved og i din krop, klinger med i din forståelsesproces. Sådan er det ikke nødvendigvis, når vi læser. Så hvis du vil have fat i folk og have en eller anden type af nærvær – hvis du vil have folk til at forholde sig til noget – så er det faktisk lettere i det mundtlige rum, end det er i skriftlige sammenhænge. Det er personer, der henvender sig til hinanden, mere end det er anonyme budskaber, der mødes".



Hvad betyder retorik i ledelse?

"Det er meget sjovt, at mange ledere stejler, når du sætter ordet retorik og ledelse sammen. De har ikke en selvforståelse af, at det er det, de foretager sig. Der ligger noget manipulerende, noget påduttende i deres intuitive forståelse af retorikken. Der kan være en blokering, fordi retorik bliver opfattet som noget, der handler om at manipulere og pådutte folk meninger, uden de helt forstår, hvorfor de skal mene det. Sådan vil en retoriker jo ikke tænke det; vi ser retorik som meningsskabende. Det handler om at gøre de meninger, man kommer med, nærværende og forståelige for dem, man taler til. Altså igen det med at være modtagerorienteret".



"Jeg mener faktisk,
at man bliver en bedre
leder af at studere retorik”.

- Jonas Gabrielsen

"Det er da fint, at du stiller dig op som leder og kommer med nogle enorm store visioner og missioner, og så går du ind og lukker døren til dit kontor og håber på, at det forplanter sig ned gennem organisationen. Sådan virker verden ikke ifølge en retoriker. Der skal du faktisk være rede til – til et vist omfang selvfølgelig – at oversætte, konkretisere og relatere dine visioner til forskellige afdelinger og medarbejdere, der er i din organisation. Det er en retorisk øvelse. Det er kunsten at bruge eksempler, det er kunsten at relatere, det er kunsten at sætte noget ned i en helt konkret ramme. At gøre det relevant for folk. Det glemmer ledere ofte. Ledere befinder sig pr. definition på det generelle niveau. De leder ikke en afdeling eller et par medarbejdere – de leder alle afdelingerne og alle medarbejderne".

"Hvis man skal være rigtig hård, så tænker jeg, at enhver ledelsestale skal kunne mærkes af receptionisten, der sidder, når du kommer ind i virksomheden. Ham eller hende, der sidder der, skal også forstå, hvordan det, der bliver sagt, påvirker hendes praksis. Det er selvfølgelig et karikeret eksempel, men det siger noget om, hvor fundamentalt det er, at det er talerens, lederens ansvar at oversætte og gøre sine budskaber forståelige for dem, som lytter. Der har ledere (ligesom politikere har haft det i årevis, men de er blevet bedre til det, fordi de har fået spindoktorer) en idé om, at oversættelsesarbejdet ligger hos modtageren. Det er en retorisk kongstanke, at oversættelsen ligger hos taleren. Så det er også et mindset, der skal ændres. Det er dit ansvar at klargøre, hvad det er for nogle ting, som er relevante. Det er dit ansvar som leder at oversætte det til en verden, som man kan forholde sig til".



Hvilke retoriske udfordringer står ledere i dag overfor?

"De står over for den udfordring, at der stadig er en hemmelighedstendens i forhold til dét at træne sig kommunikativt. At det helst skal foregå lidt skjult, hvis man træner ledere i de retoriske kompetencer. Sådan bude det ikke være, for hvis man tænker det her som meningsskabende, så burde det jo bare være ligesom, at man i andre sammenhænge søger hjælp til at finde ud af, hvordan man gør noget på en effektiv måde. Mere end et spørgsmål om, at man skal gøre noget fordækt. Her ligger der en udfordring. Ligesom da man begyndte at snakke om spin – der var det noget meget uldent – et skældsord. I dag er det fuldstændig integreret i politik – det har det været længe, men man kan i dag uproblematisk snakke om det. Men i forhold til retorik i erhvervslivet er vi stadig langt fra den selvfølgelighed og åbenhed. Der findes masser af taleskrivere ude i det private erhvervsliv. Der findes masser af ledere, der søger hjælp hos professionelle folk – både retorikere, men også andre folk, der arbejder med gennemslagskraft. Men det er stadig noget, man går lidt stille med".

"Og så tænker jeg på en anden ting – jeg mener faktisk, at man bliver en bedre leder af at studere retorik. Fordi fx sådan noget med at tænke i eksempler, det er jo ikke bare et spørgsmål om en kommunikativ færdighed. Det er i virkeligheden også en generel træning i at bevæge sig mellem det generelle og det konkrete. Og det er ved Gud noget, alle bliver klogere af at kunne. Det at kunne forstå noget er grundlæggende at kunne bevæge sig mellem det generelle og det specifikke. Så det er en helt fundamental ting, man faktisk kan træne gennem at tænke i eksempler og andre af de retoriske virkemidler. Fordi ledere ellers har tilbøjelighed til at prioritere det abstrakte. Dét, at du dygtiggør dig til at kommunikere, gør dig til en bedre leder. Den græske retoriker Sokrates skriver, at det er de samme redskaber, vi bruger til at overveje ting, som vi bruger til at overtale andre. Så hvis du bliver god til at overtale andre, bliver du også god til at overveje noget i dit eget hoved. Dét, at arbejde med at vinkle og konkretisere eksempelvis, gør dig dygtigere til beslutningsprocesser. Ved at blive bedre til at kommunikere, bliver man forhåbentlig også bedre til at lede".



Afslutningsvis – hvilke retoriske råd vil du give dagens leder?

"Ledere skal i langt højere grad forstå, at det at være en kompetent ledelsesretoriker ikke kun binder på deres stemme og deres krop. Det er der, hvor man tit starter, men man kan ikke stoppe her. Du får kraft og stemmemæssigt overskud ved at komme med et godt produkt. Det vil sige, det er en langt mere intellektuel aktivitet at arbejde strategisk med taler og budskaber end bare et spørgsmål om kropslig performativitet. Den erkendelse er vigtig. Hvis du kommer med en tale, som er lækkert skruet sammen; idet, du har noget, du har lyst til at sige, så siger du det med større kraft, end hvis du har noget, der ikke er klart formuleret og gennemarbejdet. Så det er en god ting at tænke over, at krop og stemme kun er toppen af isbjerget. Også alle de lag, der ligger nedunder, må trænes".

"På det mere konkrete plan skal ledere blive dygtige til oversættelse – det betyder brug af konkrete elementer som eksempler og narrative fortællinger. Der har været en tendens til, at storytelling har været oppe i moderne ledelse – de sidste 10-20 år vil jeg tro – så i den forstand er det ikke nyt. Men der er det nye, at man i storytelling tænker eksempler som noget, hvor man eksemplificerer en værdi eller en forandring med faste historier, der kan gentages og benyttes igen og igen. I retorikken tænker vi konkrete eksempler, som noget, der er tilpasset lige præcis de personer, du snakker til her og nu. Det vil sige, at eksempler ændrer sig fra situation til situation. En story ændrer sig sjældent fra situation til situation. Så en situationel tænkning er også vigtigt. Det betyder også, at man ikke kun tænker i budskaber; man er også nødt til at tænke i situationer".

"Så synes jeg, man skal blive dygtigere til at tænke i forholdet mellem mundtlighed og skriftlighed. Man skal stille sig selv spørgsmålet hver gang, man stiller sig op og taler: hvad er det, jeg bruger talen til, som er særlig for talen? Kunne det, jeg siger, lige så godt siges i en mail eller et nyhedsbrev – for så hold det i nyhedsbrevet. Hvis ikke du kan finde den merværdi i forhold til at stille dig op og tale, så har du ikke lavet dit hjemmearbejde godt nok. Der skal være noget mere og andet i talen end et ønske om at videregive informationer. Vi ser mange taler, hvor folk lige så godt kunne have sendt et nyhedsbrev, fordi de reelt ikke udnytter talens muligheder. At få en større sensitivitet i forhold til mediet – om man taler, eller om man skriver. Det tror jeg kunne være utroligt nyttigt for mange ledere. Der er en forskel. Det er blevet sløret lidt med de nye medier, hvor vi bare snakker om kommunikation og om budskaber – vi er nødt til også at forstå, at der er stor forskel på, hvad for nogle måder vi kommunikerer på".

"Det at tale siger altid ligeså meget om taleren, som det siger om budskabet. Så hvis du har et budskab, du vil have igennem, som ikke handler om dig, ja, så skulle du måske skrive det. Hvis du er interesseret i selv at blive koblet på budskabet, så skulle du måske tale det. Det er jo to vidt forskellige ting. Du kan ikke rense et mundtligt budskab fra taleren. Du kan rense en tekst ret meget fra en afsender – i hvert fald i langt højere grad. Så det kan noget andet. Men der er selvfølgelig også noget, talen ikke kan – det er klart. Den er ikke god til at viderebringe store informationsmængder".








mandag den 31. oktober 2011

”Jeg er bevidst om, at jeg er mit eget brand”

De sociale medier er blevet mange virksomheders vigtigste våben i kampen om den yngre generation af forbrugere.

Af Trine Wagner Nielsen


Brugen af de sociale medier har medført mere end muligheden for at udtrykke sig i eget netværk, den har også medført en validering af medierne i sig selv. De sociale medier er ikke længere udelukkende platforme med udvekslinger af informationer om personlige updateringer, billeder af weekendens aktiviteter eller de nyfødte poder, men er også onlinefora, hvor brugerne kan udveksle både privat og professionel erfaring.
Onlinemedierne er endvidere blevet en attraktiv platform for aktiv forretningsudvikling, og der er i dag en forbrugerforventning om, at virksomhederne er til stede cyberspace, sender informationer om seneste tilbud, udlover konkurrencer og svarer på spørgsmål. Så for mange små opstartsvirksomheder er Facebook en oplagt omkostningsfri mulighed for at markedsføre sig overfor mulige samarbejdspartnere.

PS4 har mødt iværksætter, dokumentarist og filmproducent Søren Vestergaard fra Unsaid film til en snak om motivation, co-creation og selvbranding.


Hvordan motiverer man sig selv, når man er selvstændig?
Den helt store forskel på lønarbejde og at være selvstændig er, at det er nemt at blive motiveret, fordi jeg arbejder med dét, jeg virkelig brænder for. I tidligere stillinger har det være den menneskelige kontakt, der har været motivationen. Det har afgjort været nemmere at finde motivationen, hvis der har været et menneske i den anden ende af processen, der har været afhængig af, at jeg udførte mine arbejdsopgaver. Jeg er afgjort et ’menneske-menneske’. Det er de sociale relationer og mennesker, der betyder alt for mig.
Faktisk var universitetet et helvede for mig motivationsmæssigt, fordi det bare var døde bøger og opgaver, man afleverede til en uengageret underviser.

Men efter 2 år som selvstændig, kan jeg mærke, at det er de samme elementer, der gør sig gældende, når jeg mister motivationen. Det er de rutineprægede opgaver.
Når jeg skal udføre dem, kan jeg godt have sværere ved at komme i gang med arbejdsopgaverne, når min arbejdsdag begynder. Men når jeg har en relation til aftageren i den anden ende af arbejdsprocessen, bliver jeg mere entusiastisk.

Overordnet forsøger jeg at være bevidst om, at de arbejdsopgaver jeg holder mest af kommer i højsædet. Eksempelvis er tiden med kameraet i hånden og kundemøderne med sparring om indhold, strategi og kreativitet stadig enormt interessante for mig. Det er hele tiden en balance for mig.
Jeg skal til gengæld passe på med at tage opgaver, hvor jeg ved, at det ender med, at redigeringsprocessen er omfattende. Jeg har et par gange påtaget mig opgaver, hvor der i forvejen eksisterer materiale, der udelukkende skal redigeres. Det er fint en gang imellem, men jeg skal passe på med at påtage mig for mange af den slags opgaver. Jeg dør af dét rent motivationsmæssigt.


Betyder det, at co-creation er vigtigt for dig i dit daglige arbejde?
Afgjort. Et af de store problemer ved at være selvstændig er, at jeg er meget ensom i mine arbejdsprocesser. Selvfølgelig sidder jeg i et kontorfællesskab med andre mennesker, men selvom jeg har mennesker omkring mig, er projekterne jo mine egne. Derfor er det meget sjældent, at jeg kan få hjælp nogle steder fra, når jeg støder ind i et problem. Oftest fordi problemstillingerne ofte opstår, når man er så involveret i materialet; at man pludselig ikke kan finde vejen tilbage til tankerne bag processen. Man mangler simpelthen én at sparre med, som er på samme vidensniveau som én selv. Det er et problem, når jeg i den grad bliver motiveret af at samarbejde med andre mennesker. Men det behov får jeg normalt dækket, når jeg enten er ude med kameraet eller idéudvikler med en kunde.



Hvordan reagerer ens kreativitet, når man forsøger at aktivere den i en tidsmæssigt fastlåst hverdag? Er der udflydende linjer mellem arbejds- og fritidsliv?
Min eneste regel er, at jeg ikke arbejder hjemme. Det er et helle for mig, også selvom jeg har min bærbare med hjem. Problemet med den regel er, at jeg aldrig er hjemme. Eksempelvis har jeg en ren t-shirt og en tandbørste på kontoret. Skal jeg noget socialt efter arbejde, ender det altid med, at jeg tager direkte derhen, fordi jeg aldrig kommer hjem og vender. Endvidere er det sjældent, jeg holder weekend. Jeg er på kontoret hver dag, også selvom jeg har været ude sent. Og det kan jeg leve med, fordi det er så vigtigt, at det her projekt ”egen virksomhed” skal lykkes.

Der ligger meget energi bundet op i, at det er mit eget projekt og at det faktisk er ved at lykkedes. Det ligger enormt værdighed og ære i for mig. Jeg kunne ikke finde på at drosle ned, medmindre jeg var ved at dø, fordi der ligger så meget følelsesmæssigt i det her projekt. På kort sigt er det en effektiv motivationsfaktor.

Hvordan er det at være sit eget brand?
Jeg er fortrinsvist bevidst om, at jeg er mit eget brand. Jeg har mange perifere bekendtskaber, og det giver mig en kæmpe fordel i forhold til eksponeringen af mit firma. Eksempelvis har jeg lavet en del arbejde for gamle bekendtskaber fra min tid som spejder. Jeg tror, de bekendtskaber ønsker samarbejde, fordi de føler sig mere trygge med én, de kender. Men udgangspunktet er selvfølgelig, at jeg kan levere varen. Ellers ville de ikke ringe til mig.

Når jeg er Søren Vestergaard ude i byen, så er jeg bare mig. Men møder jeg én til en fest, der laver noget, der er interessant, ender det tit med, at vi snakker arbejde. Jeg har faktisk fået nogle jobs på ved at netværke med en øl i hånden. Men jeg går ikke ud med visitkort i hånden eller føler, at jeg er på arbejde, mens jeg socialiserer. Jeg ender tit i snak med andre nørder, fordi mit firma jo fylder så meget i mit liv.

Der, hvor der er et professionel selvbranding-element, er på de sociale medier. På Facebook er jeg personlig men aldrig privat. Det kunne aldrig falde mig ind at lave en opdating om noget direkte politisk eller lave en opdatering, der er negativ. Fordi der holder jeg fast i en Søren Vestergaard, der er ovenpå og positivt indstillet.

Jeg har bevidst fravalgt at have en firmaprofil på Facebook, fordi jeg mener, at det hurtigt kan blive en meget forretningsorienteret kommunikation. Den type profit-for-øje-kommunikation bliver hurtigt falsk, fordi den er totalt blottet for personlighed. Det fede ved sociale medier er den fornemmelse af, at der er et menneske i den anden ende, og sådan virker det sjældent, når det er firmaer, der kommunikerer.


Er den eneste skillelinje mellem dit person- og arbejdsliv om du er hjemme på privatadressen?
Ja, det tror jeg. Der er stort set ikke nogen forskel. Specielt fordi mange af de ting, jeg laver kræver personligt engagement. For eksempel de dokumentarer for danske ulandsorganisationer, der fylder meget i min ordrebog. Der bliver man nødt til at være personlig, for man skal ud og møde mennesker, der har et hårdt liv. Man skal arbejde sammen med organisationens hovedkontor i København, et kontor i det land man nu er i og en lokal samarbejdspartner, der kender de mennesker, der bliver hjulpet. Det er et arbejdsområde, der naturligt medfører en høj grad af involvering.

Er jeg manden med kameraet, der udelukkende tænker i profit, kan jeg ikke løse opgaven. Jeg bliver nødt til at investere en del af mig selv og samtidig være ekstremt professionel. Endvidere skal jeg jo kunne stå bag kameraet og filme en person, hvis mand er blevet slået ihjel for kort tid siden uden at blive for følelsesmæssigt påvirket. Jeg skal kunne tænke, at det her bliver godt TV.

Jeg skal hele tiden tænke strategisk i forhold til denne her interviewperson. Jeg skal have hende hen, hvor hun fortælle noget personligt, men stadig ikke bliver så påvirket, at hun taber mælet. Jeg bliver nødt til at tænke lidt kynisk, selvom det er et levende menneske med ægte følelser, ellers kan jeg ikke løse min opgave.



Er det ikke nogen gange svært at skulle varetage både virksomhedens og privatpersonens interesser, når du laver dokumentarfilm?
Hvis vi taler ulandsdokumentarer, så har organisationerne ofte en stor viden om det lokalområde, jeg skal filme i- så de ved godt, hvad det drejer sig om. Og så læner jeg mig op ad den viden før afrejse. Men nu hvor jeg har været af sted for 4. gang, begynder jeg at føle mig mere hjemme i mine opgaver.

Jeg kan opleve et dilemma mellem det personlige og professionelle, når jeg skal filme en historie fra en virkelighed, der er meget voldsom og skræmmende. Fordi den kommer så tæt på, når jeg står der.

For eksempel kan jeg få en voldsom lyst til at hjælpe folk personligt. Lige præcis dét her menneske, som man kommer ind under huden på gennem nogle dage med interviews, ville blive betydeligt lykkeligere, hvis jeg for eksempel gav vedkommende 75kr. til forbedringer på hytten. Men den slags beslutninger skal man holde sig fra, når den organisation, man repræsenterer, forsøger at hjælpe hele landsbysamfundet på lang sigt. Tilfældige donationer er ikke hjælp til selvhjælp, og de skader både personen og udviklingsorganisationen. Pludselig rygtes det, at én beboer i en landsby har fået noget, andre ikke har, og så bliver resten af byens beboere misundelige på vedkommende. Derudover får organisationen markant sværere ved at blive taget seriøst i lokalområdet.
Den slags langsigtede overvejelser er imidlertid vanskelige at huske på, når jeg står midt i virkeligheden med personlig kontakt til et andet menneske. Men den slags konstruktiv kynisme er en nødvendighed for at løse opgaven.

torsdag den 20. oktober 2011

Skal din virksomhed til tops: Så tænk blue ocean-strategi

Konkurrencen på de fleste markeder bugner af udbydere. Den ægte vej til stjernerne er at skabe en blue ocean strategi, der kan gøre virksomheden unik på markedet.

Af Trine Wagner Nielsen

Novo Nordisk, Starbucks, Apple, The Body Shop og Cirque du Soleil. Alle kendte brands, der har topplaceringer på listen over succesfulde virksomheder. Fælles for dem er, at de alle har skabt nye markeder, hvor de har udnyttet deres kernekompetencer optimalt, og har redefineret måden at konkurrere på.

Blue ocean-strategien er udviklet af W. Chan Kim og Renée Mauborgne, og bygger på differentieringen mellem det symbolske røde og det blå ocean. Det røde ocean repræsenterer kampen mellem de mange udbydere, der alle forsøger at udkonkurrere rivaler for at opnå flere markedsandele. Modsat symboliserer det blå hav nye konkurrencefrie territorier og markeder, hvor man kan skabe markedsfordele ved hjælp af idéer og ud-af-boksen-tænkning.

Blue ocean-strategien bevidstgør endvidere firmaerne om, at ingen branche eller organisation har konstant succes. Det er derfor af yderste vigtighed, at virksomhederne gør op med de faste handlemønstre, og omtænker måden de markedsfører, sælger og kommunikerer på. Virksomheder skal tænke kreativt og finde deres eget unikke forretningsområde.

I det blå ocean opfinder man nye behov hos kunderne og skaber efterspørgsel i stedet for at kæmpe om den. Her er der rigeligt mulighed for både vækst og profit.


Innovative virksomheder napper profitten
Der findes 2 måder, hvorpå man kan skabe en blue ocean-strategi. Den sjældne hvor et nyt firma skaber et helt nyt marked som eksempelvis Ebay, da firmaet introducerede online-auktioner. De fleste blå oceaner dannes dog af virksomheder, der i den blodige kamp med konkurrenterne ændrer afgrænsningen for et eksisterende marked eller simpelthen skaber en ny industri.

Betragter man de store virksomhedssucceser, bliver det klart, at vejen til vækst og øget indkomst ligger i at udvikle nye markeder, og at de organisationer, der kæmper om markedsandelene i de røde konkurrencefyldte have, har minimal mulighed for at skabe unikke markedspositioner. Niche og monopollignende industrier hører i dag til sjældenheder. Mange brancher døjer med et stort antal af udbydere, hvilket har resulteret i en tendens til at udbud har overhalet efterspørgsel som en konsekvens af blødende priskrige og svindende profitmargin.

Et studie af 108 opstartsvirksomheder fra 2004 lavet af forfatterne viste, at 86% af firmaerne leverede produkter til allerede eksisterende industrier, og at kun 14 % fokuserede på at skabe nye markeder. Til gengæld stod sidstnævnte nyskabende virksomheder for 61% af det efterfølgende overskud.

Cirque du Soleil- en succeshistorie
Det canadiske intellektuelle gadekunstcirkus Cirque du Soleil befandt sig i 1990’erne i en branche med mange udbydere og nedadgående efterspørgsel. Alternative former for underholdning såsom sportsevents, computerspil og TV udhulede industrien og cirkusbranchens stærkeste supportere, børnene, ville hellere bruge deres tid på spilkonsoller end i manegen.

Derudover kæmpede branchen med etablerede cirkuskæder med mere end 100 års erfaring, stjerneudøvere med primadonnanykker, der var vant til at sætte eget lønniveau samt øget overvågenhed fra dyrevelfærds-organisationer og ngo’er. Innovationen i industrien rakte til nye udgaver af klassiske cirkusnumre, kendisklovne og populære løvetæmmere, men ikke til øget billetsalg. Dvs. stigende omkostninger og nedadgående billetsalg. I stedet for at gå i priskrig med konkurrenterne, analyserede Cirque du Soleil de elementer, der typisk er forbundet med begejstring og sjov og konstaterede, at de både var unødvendige og omkostningsfulde.

Til gengæld blomstrede salget af billetter i teatrene, hvor teatergrupper og dansere lavede flere forestillinger med forskellige temaer over en sæson. Cirque du Soleil besluttede derfor at producere forestillinger uden omkostningskrævende dyr og i stedet fokusere på målgruppen af kulturinteresserede, der ønskede helaftensoplevelser med kunstnerisk performance i højsædet. Den unikke markedsposition mellem teater og cirkus har resulteret i, at Cirque du Soleil i dag er verdenskendt som brand.

Hvordan skaber man en blue ocean- strategi?
Gransker man de blå oceaner på kryds af industrier, bliver man hurtigt opmærksom på elementer og mønstre, der går igen i succesvirksomhedernes historier. Disse inkluderer bl.a.:

- At en blue ocean-strategi ikke forudsætter hverken udvikling eller salg af den seneste teknologi.

- At de firmaer, der opnår størst succes med udviklingen af en blue ocean-strategi, er ofte etablerede spillere på markedet. Det er altså langtfra kun ny-opstartede virksomheder, der kan sprænge rammerne for nye industrier.

- At virksomhederne har udviklet en forståelse for, hvordan man træffer en god strategisk beslutning og er bevidste om, at satsningen på nye markeder kræver omfattende opbakning, handling og intelligente beslutninger på ledelsesplan.

- At de organisationer, der oplever succes, har gjort op med den traditionsbundne idé om, at der kun findes et enten-eller-forhold mellem værdi-differentiering og lave omkostninger. Faktisk viser undersøgelser, at produkterne udviklet med udgangspunkt i både værdi for forbrugeren og lave omkostninger er dem, der skabe de konkurrencefrie oceaner.


Konkurrencen i de røde oceaner dominerer i dag både teori og praksis, selvom firmaer i stigende grad forsøger at skabe nye markeder. Fokuser på din virksomheds produktmæssige styrker og tænk i nye baner. Vær opmærksom på at de blå oceaner ikke kan udvikles uden kompetente ledere, der er villige til at satse, selvom virksomheden træder usikre trin.



For videre information:
Fabian Faurholt Csaba et al, Marketing Strategy and Planning in an international Perspective, readings, 2007.

W.Chan Kim & Renée Mauborgne, Blue ocean strategy - De nye vinderstrategier, 2005 ISBN 87-7664-045-0.

torsdag den 13. oktober 2011

Selvledelse – velsignelse eller forbandelse?

SELVLEDELSE: der er meget at vinde, men også meget at tabe – både for medarbejder, virksomhed og samfundet i øvrigt. Udfaldet afgøres af, hvordan medarbejder og leder håndterer selvledelse som ledelsesform.

Af Sophia Andersen

Selvledelse – kort fortalt
Den selvledende medarbejder kan forstås som en person, der tager ansvar for ledelsesmæssige aspekter. Elementer som planlægning, tidsfastsætning, organisation og kontrol bliver på den måde også noget medarbejderen skal beskæftige sig med. Dette skriver ph.d. i ledelse Anders Raastrup Kristensen om i bogen "Det grænseløse arbejdsliv – at lede de selvledende medarbejdere". Den selvledende medarbejder påtager sig derfor ikke bare ansvaret for arbejdsopgavens løsning. Hun tager samtidigt også ansvaret for den ledelsesmæssige del af arbejdsopgaven på sig.

Sverre Raffnsøe, professor i filosofi ved CBS, skriver i en artikel på Politiken.dk, at selvledelse findes overalt i arbejdslivet – i den offentlige såvel som private sektor. Men hvad sker der, når vores arbejdsliv ikke længere er defineret af begreber som arbejdstid, arbejdssted og arbejdsrolle? Mange medarbejdere oplever, at de faste rammer for arbejdslivet forsvinder. Det er pludselig op til medarbejderen selv at bestemme hvor og hvornår, han vil arbejde. Resultatet bliver, at arbejdets grænse ikke nødvendigvis defineres ud fra, hvornår arbejdstiden ophører. I stedet defineres grænsen ud fra, om arbejdsopgaverne er løst tilfredsstillende.

Ny frihed
Det attraktive ved tilbuddet om selvledelse er, at medarbejderen får en ny selvstændighed samt nye udfoldelsesmuligheder. Medarbejderen får derved både en ny betydning, ny frihed og ny magt. Muligheden for at kunne realisere sig i arbejdslivet bliver derved givet; til at fordybe sig i interessante og relevante arbejdsopgaver. Det handler ikke bare om at yde, men også om at nyde arbejdet.

Selvledelse giver gennem sine frie rammer medarbejderen mulighed for at tilpasse arbejdslivet til sit øvrige liv. Hvordan strukturen på hendes arbejdsdag skal se ud, er mere eller mindre op til hende selv. Fx kan hun udføre private gøremål i den normale arbejdstid; det kan være at ringe til bankrådgiveren, svare på private mails eller få arrangeret planer for aftenen. På den måde bliver medarbejderen givet en høj grad af fleksibilitet, som kan øge medarbejderens livskvalitet i kraft af, at arbejdsliv og privatliv bedre kan balancere.

Forpligtet frihed
Læser man også det med småt, står der dog, at med selvledelse følger et nyt ansvar – et ansvar for selv at udvikle sig som medarbejder og for at udvikle sine arbejdsopgaver. Her støder vi på medaljens bagside. Friheden til gengæld for øget ansvar. Medarbejderen får kun tildelt frihed, hvis hun kan leve op til forventningerne fra ledelse, kollegaer – og til egne forventninger i arbejdet.

Frihed mod indfrielse af forventninger. Vi kan tale om en forpligtet frihed. Medarbejderen ved, at friheden forpligter til at påtage sig ansvar. Et ansvar over for sig selv, men også over for kollegaerne – hvilket er en social forpligtelse. Magter medarbejderen ikke at leve op til ansvaret og forventningerne, kan der være risiko for, at ledelsen vil fyre hende eller kollegaerne fryse hende ud socialt.

Den, som skal begrænse medarbejderens frihed, er medarbejderen selv. For der er sjældent andre, som sætter grænser for hendes udfoldelsesmuligheder.

Idealmedarbejder?
Idealmedarbejderen er hende, som medarbejderne tilstræber at være som. Idealmedarbejderen omtales som fleksibel, engageret og som en high-performer. Personen er fx typen, der kan blive længere på arbejdet, hvis det brænder på, eller som kan arbejde om aftenen også pga. sit entusiastiske engagement.

Her støder vi på et følelsesmæssigt forventningspres. Det presser medarbejderen at skulle leve op til idealtypen af en medarbejder – og det presser medarbejderen ikke at kunne leve op til forventningerne.

Selvstyring
Selvledelse er ikke bare en kompetence. Det er også et selvkontrolsystem, idet medarbejderen også skal agere som sin egen leder. Læseren, som kender lidt til Foucaults panoptikontanke, om det disciplinerede menneske, kan måske se ligheden. Som metafor på overvågningssamfundet skriver Foucault om den selvdisciplinerende fange. I fængslets panoptikonbygning [1] udspiller fangen begge roller i magtrelationen – både som fange og som sin egen fangevogter. Ligeledes skal den selvledende medarbejder både agere som medarbejder og som leder. Det er op til den selvledende medarbejder at disciplinere og kontrollere sig selv. Herved kan medarbejderen opnå lederens, kollegaers og egen anerkendelse af arbejdet.

Overraskende er det derfor ikke, at medarbejderens selvledelse også kan få negative følger. Selvledelse kan indebære, at det er svært at stoppe med at arbejde – og at få sagt fra over for arbejdet. Fleksibiliteten i arbejdet kan gøre, at arbejdet kommer til at fylde meget i medarbejderens liv. Medarbejderen kan fx føle sig tvunget til at være tilgængelig over for de andre kollegaer – også efter den normale arbejdstid, dvs. om aftenen og i weekenden. Samtidigt kan der være en følelse af konstant at skulle være opdateret om, hvad der sker på arbejdspladsen. Den ellers så ofte attraktivt klingende fleksibilitet kan derfor forårsage en følelse af aldrig at have fri.

Det fleksible menneske
Dette kompleks ved fleksibiliteten i arbejdet findes også i Richard Sennetts teori om det fleksible menneske. Ifølge Sennett, som er professor i sociologi, avler fleksibel adfærd ikke personlig frihed. Den tilbøjelige mening i samfundet er, at dét at være åben over for forandringer, at være tilpasningsdygtig, gør mennesket frit – netop fordi det er i stand til at omstille sig. Men det er ikke tilfældet ifølge Sennett. Han mener, at vi lever i en risikokultur, som er kendetegnet ved, at det at forholde sig i ro ofte betragtes som et udtryk for fiasko. Destinationen betyder derfor mindre end afrejsen i sig selv – man skal bare af sted, for stabilitet kan virke som den levende død. Ikke at bevæge sig og holde lav profil kan ses som det samme som at lade sig lukke ude. For som Sennett fortæller: ”I et dynamisk samfund visner de passive bort”. Drivkraften bag risikokulturen er frygten for ikke at foretage sig noget – og dermed visne bort. På den måde kan det siges, at man ikke kan sige nej til tilbuddet om selvledelse, for hvem vil lukkes ude for samfundet?

Selvledelse er ikke et tilbud, man kan takke nej til. I hvert fald ikke hvis man ellers har lyst til at tage del i det moderne arbejdsliv.

Egentlig er der derfor ikke tale om et tilbud, men snarere om et krav. Den nyvundne frihed og selvstændighed bliver dermed en forpligtelse for medarbejderen. Med Raffnsøes ord kan man tale om frihedens og selvudfoldelsens forbandelse.

Linedansere
Selvledelse handler om balancegang. Vi skal brænde for arbejdet, men vi må samtidigt ikke brænde op. Vi skal gå op i arbejdet, mens vi ikke må glemme vores øvrige liv. For det er i livet uden for arbejdet, at vi henter vores ressourcer og inspiration til arbejdet. Derfor skal man konstant kunne etablere den vanskelige grænse mellem arbejds- og privatliv. Både når vi befinder os på arbejdspladsen eller hjemme. Lidenskaben må ikke blive til lidelse.

Det nye ansvar og tilhørende forpligtelser ligger pres på os som medarbejdere. Stressen ligger og lurer. Det gælder om ikke at tabe koncentration på linen mellem det høje engagement og det dybe sammenbrud.

Absolut afgørende er det ifølge Kristensen, at vi får en ny forståelse af ledelse og selvledelse. Ellers vil det have både menneskelige og økonomiske omkostninger – store omkostninger. Menneskelige konsekvenser i form af, at for mange vil gå ned med stress, leve med nedsat livskvalitet og udvikle depressioner. Dertil økonomiske omkostninger – fx koster arbejdsrelateret stress samfundet mere end 10 mia. om året; i sygefravær, lavere produktivitet og højere personaleomsætning. Derfor skal vi blive bedre til at lede vores liv.

Friheden er ikke nødvendigvis, hvad den ser ud til at være. Den kan være forbandende, hvis ikke den kan tæmmes. Men den kan også være velsignende, hvis man lærer at håndtere den.


[1]:
Panoptikon – en bygning som gennem sin arkitektur tillader fangevogteren at iagttage fangen – uden at fangen kan iagttage vogteren.



Billede:

Image: sakhorn38 / FreeDigitalPhotos.net

mandag den 3. oktober 2011

”Det er holdet, der ligger til grund for enhver succes”

Midt i recessionen er en lille onlinevirksomhed på Amager på vej mod stjernerne.

Af Trine Wagner Nielsen

Den europæiske arbejdsstyrke under 30 år har igennem de sidste par år lidt under dystre prognoser og arbejdsløshed. Danmarks Statistik publicerede i juli en ledighedsstatistik på 8,9 %, hvilket er endnu en stigning i antallet af ledige mellem 25-29 år.
De dårlige statistikker har bl.a. betydet en brat opvågning for mange studerende, der har fået øjnene op for vigtigheden af at opnå erhvervserfaring sideløbende med studiet. Et stigende antal studerende søger derfor hvert år til udlandet, hvor de kan koordinere studiet med job og international erfaring.

Internationale praktikophold og studiejobs er lige præcis den serviceydelse, som den nyetablerede danske jobportal og onlinevirksomhed Graduateland, er specialiserede i.
Graduateland har i sit første leveår fået mere end 50.000 brugere i 195 lande og har opnået stor global anerkendelse. Således modtog virksomheden sidste år priserne Peoples Choice Award ved Venture Cup 2010, McKinsey & Co. Award for bedste forretningsidé 2010 og har senest vundet Audience Price at Arctic 15 i september 2011.
PS4 har mødt Graduatelands medstifter og virkomhedsleder Patrick Lund til en snak om iværksætteri og globalitet.
 
 
Hvordan kom Graduateland til verden?
"Vi har startet Graduateland ved learning-by-doing. Jeg havde ingen erfaring med virksomhedsopstart, men tre af vores samarbejdspartnere havde iværksat projekter tidligere. Samarbejdet med partnerne påbegyndte, fordi Jens Reimer Olesen havde kontakt til tre IT-programmører, der succesfuldt havde startet forskellige små projekter op, som vi indgik et sparringspartnerskab med. Deres projekter var forbilleder for os i idéprocessen.

De endte alle med at blive samarbejdspartnere, selvom vi alle har vidt forskellige uddannelsesmæssige baggrunde. Hvilket har vist sig at være en anbefalelsesværdig force- så er der mange forskellige kompetencer, der komplementerer hinanden. Det er holdet, der ligger til grund for enhver succes".
 
Hvordan bibeholder og udvikler man på en onlinesucces?
"Grundproduktet Graduateland bliver hele tiden udbygget med nye idéer, og koncepterne bliver hele tiden gennemtænkt og justeret. Der skal hele tiden optimeres, så brugerne gør det, vi gerne vil have, de skal gøre. Man kan sige, at fokus for teknikerne er skiftet mange gange: fra at kreere en maskine der virker til at søge for, at det er en maskine, der fungerer bedre og bedre og bedre".
 
Hvilke redskaber har I benyttet jer af, og hvad er forskellen på en national over for en global marketingsstrategi?
"Vi har ikke taget udgangspunkt i det danske marked i vores markedsføringsproces. Vi har faktisk forsøgt at fordele jobbene ligeligt over hele Europa, og så har vi endvidere forholdt os til, hvilke lande vi synes, der er mest attraktive at leve i. Men der er ikke lavet forskel på brugernes muligheder for at søge job. Det er nøjagtig det samme, om du er englænder, dansker eller svensker.

Nettet og social media-kanalerne har absolut været vores bedste redskaber. 99, 9 % af vores målgruppe har en Facebookprofil, hvilket betyder, at man fra hvilket som helst sted med netadgang kan nå en stor del af målgruppen. Her er Facebook et kæmpe stort privilegium at have, specielt når man har en virksomhed, der kun eksisterer online.

Dét, der har været vores største udfordring, er at få spredt vores budskab, og at få de studerende til at gå ind på siden i første omgang. Endvidere har vi fokuseret meget på at få lavet det bedste produkt overhovedet muligt. På den måde har brugerne selv haft en interesse i at sprede ordet om sitet via. word-of-mouth-metoden. Det er selvfølgelig en metode man ikke kan kalkulere med, da processen derved er ude af ens egne hænder, men det tvinger én til selv at være aktiv".
 
Hvorfor valgte I at fokusere på det internationale marked?
"Vi har valgt vores strategi efter, hvilke problemer vi selv stod med, da vi var på udveksling i forbindelse med vores studier. Det har aldrig været en problemstilling for os at få et studiejob i Danmark, da der er 15-20 forskellige jobportaler, der alle er specialiserede inden for forskellige områder. Men i forbindelse med udlandsopholdet oplevede vi, at man selv skulle opsøge alle de interessante firmaers hjemmesider for at finde praktikstillingerne. Desuden læste både Jens Reimer Olesen og jeg på CBS’ internationale linie Business and Politics, og dér bliver man opfordret til at tage til udlandet.

Når vi efterspurgte nemmere jobsøgningsløsninger hos organisationer på karriereevents og på universitetet var ingen bekendt med et tilgængeligt værktøj, der kunne hjælpe de studerende videre i processen. Hvis du eksempelvis gerne ville til Spanien, skulle du ind på en spansk virksomheds hjemmeside for at finde praktikpladserne, hvilket kunne være enormt tidskrævende.

Vi oplevede dog i egne studiekredse, at fleksibiliteten i forhold til valg af land var høj, så længe praktikkerne var spændende og udfordrende. Den problemstilling vi syntes var størst, var bl.a. usigtbarheden på jobmarkedet. Det var simpelthen for svært at få et overblik over de internationale jobmuligheder, og det var en problemstilling, vi var overbeviste om, at vi kunne løse. Vi tolkede udfordringen som en mulighed for at lave en god forretning".
 
Mange studerende fra Generation Y ser ikke kultur som en barriere men som en mulighed for oplevelser. Hvad er dine tanker om den tendens i kontekst med jeres jobportal?
"Studielivet har klare forcer i kontekst med vores produkt. De studerende og nyuddannede har ofte hverken bolig eller familie, hvilket gør dem meget mobile.
Vi skabte Graduateland for simpelthen at imødekomme vores fleksible og oplevelseslystne generation med en service, der ikke fandtes tidligere".
 
 
 
Hvilke forskel er der på en national og global marketingsstrategi?
"Vi har bl.a. lavet en stor indsats på Facebook, hvor vi har henvendt os til administratorerne for mange af de studierelaterede grupper, og forhørt os om de ville hjælpe os med at gøre opmærksom på sitet. Det har vi haft stor succes med. Vi har fået flere tusind brugere ved at interagere med forskellige administratorer. Størst succes har vi haft med at kontakte studiegrupper i Øst- og Sydeuropa.
Sideløbende har vi benyttet os af Google AdWords, hvor det er været vigtigt at forsøge at forholde sig til, hvilke typer søgeord brugerne benytter sig af.

Vi har været gode til at sortere i de forskellige jobs, så det udelukkende har været relevante jobopslag på vores jobportal. Endvidere har vi eksponeret de studerende for mange jobs hos firmaer, de måske ikke var klar over eksisterede i netop den koncern. Eksempelvis hyrer BBC også finanspraktikanter, selvom man som udgangspunkt tænker på kommunikation og medier i forbindelse med firmaet. Graduateland giver ekstra jobforslag fra firmaer, som du kender, men som du eksempelvis ikke associerer med netop din branche- og på samme måde med internationale afdelinger".


Besøg Graduateland her: www.graduateland.com

tirsdag den 27. september 2011

”Man bliver nødt til at strukturere de idéer og drømme, man har. Så kan man efterfølgende finde ud af, om de overhovedet kan realiseres”

Onlinesupport til de unge kvindelige iværksættere.

Af Trine Wagner Nielsen


Danmarks Statistik publicerede i 2010 en undersøgelse af det kvindelige entreprenørskabs udvikling. Statistikkerne fortæller, at kvinder udelukkende udgør 25-27 % af det danske erhvervslivs iværksættere. Endvidere påviser undersøgelsen, at opstartsvirksomheder lavet af mænd ofte har 5 % bedre mulighed for overlevelse, og at kvindelige entreprenører har tendens til at vælge de brancher, der i særlig udstrækning er præget af virksomhedslukninger.

For at hjælpe de kvindelige iværksættere indgik Fonden for Entreprenørskab i 2010 et samarbejde med den succesfulde kreative virksomhed ArtRebels, der er et netværk for kunstnere, musikere, designere, filmproducenter, aktivister, debattører, eventmagere og kreative sjæle. Sammen skulle de skabe inspiration, netværk og videregive værktøjer, der kunne hjælpe unge kvinder med at opnå deres opstartsdrømme. Resultatet blev online-fællesskabet til iværksætterinder, We Unite.

Sara Schelde er projektleder på online-forummet We Unite, der indeholder alt fra tanker om idéprocesser og teoretiske værktøjer til blogs og mentorordninger. We Unite har siden begyndelsen af 2011 fået 1200 fans på Facebook, og har haft 27.000 onlinebesøg fra mere end 60 lande.



Hvordan forbereder man sig bedst på at blive iværksætter?
”Man kan næppe forberede sig mentalt på at blive iværksætter. Til gengæld er der en masse praktiske ting, man kan forberede, der kan gøre opstarten nem. Man skal bl.a. CVR-registreres.
Egentlig tror jeg, at den bedste hjælp er at være bevidst om, at man bliver nødt til at strukturere de idéer og drømme, man har. Så kan man efterfølgende finde ud af, om de overhovedet kan realiseres.

Man skal endvidere forberede sig på, at iværksætteri er både hårdt og udfordrende, fordi succes forudsætter, at man skal kæmpe for det projekt, man er ved at starte.
Man kan desværre ikke bare sætte skuden i vandet, og så afvente den store profit.
Iværksætteri kræver en god portion tålmodighed, og man skal forberede sig på modgang. Det er det vigtigste.

Jeg har mest beskæftiget mig med små opstartsvirksomheder, der er one-woman-businesses, og de oplever ofte modgang, fordi kvinderne føler sig alene om problemstillingerne. Det kan være enormt svært at kapere, når man nu endelig har besluttet sig for at starte sit drømme-fortagende, at det så ikke altid går efter planen”.



Hvilke redskaber kan man benytte sig af, når man starter virksomhed op på et lille budget?
”Erhvervs- og Byggestyrelsen har Startvækst. Startvækst er væksthuse, hvor man kan komme og få rådgivning. Det er gratis, og det er kompetente rådgivere, der udelukkende beskæftiger sig med opstart af virksomheder. De har endvidere online-skabeloner til de praktiske opgaver, såsom fakturering, budgetlægning, forretningsplanskabelon, segmenterings- og konkurrentanalyseværktøjer.

Det er uhyre vigtigt at undersøge markedet og konkurrenterne. Udgangspunktet for opstart af virksomhed bør være, at man har en ydelse eller et produkt, der ikke er nogen andre, der har. Eller at produktet eller ydelsen er bedre end konkurrenternes. Der kan Startvæksts værktøjer være enormt behjælpelige, så man kan finde ud af hvilken markedsposition, man skal indtage”.



Hvordan markedsfører man et iværksætterforum for kvinder?”Vi har fundet vores brugere via ArtRebels 18.000 fans på Facebook og ved hjælp af personlige netværk. De gange jeg passioneret har fortalt om We Unite, har folk altid et input, én man bør møde eller én der ved noget om den problemstilling, man har. Ofte skaber passionen ringe i vandet, da dem man snakker med gerne vil bringe én videre i netværket. Desuden har vi kunnet mærke en reel efterspørgsel blandt den målgruppe, der er unge kvindelige iværksættere. Disse unge kvinder har efterfølgende anbefalet os til deres venner og bekendte via de forskellige sociale medier.

En gylden regel for onlinemarkedsføring er, at det er vigtigt, at man som brand er til stede, og at man blander sig i iværksætterdebatten. Aktiv opsøgning af entreprenører kan også være midlet.
De sociale medier er uden tvivl den bedste måde at sprede kundskaben om ens virksomhed, specielt hvis man har en ung målgruppe.

Målet for samarbejdet med Fonden for Entreprenørskab var at lave en alternativ kampagne, der ikke blev bygget op omkring de normale netværksmøder. Havde vi i stedet lavet en lignende offline-kampagne, havde vi næppe fanget de unge kvinder. En offline-kampagne er ikke realistisk, hvis vi skal ramme vores målgruppe”.



Hvordan får man bedst sit budskab frem i junglen af reklamer?
Kommunikation kan være enorm svær, fordi man i dag bliver bombarderet med reklamer hver eneste dag. Men jeg synes, vi har et meget klart budskab med We Unite.
Onlineforummet skal ikke skabe for meget visuel støj på nethinden - man skal kunne fordybe sig i emnet entreprenørskab på We Unites hjemmeside. De kvindelige iværksættere, der benytter sig af We Unite, spreder historierne. De inspirerer hinanden, og opfordrer hinanden via bl.a. links, tekst og billeder.

Læser man inspirerende historier, opbygger man en kampgeist og en tro på, at man sagtens kan gøre det samme. Man føler, at alt er muligt. Det er dét, der er budskabet bag We Unite.
Jeg tror, det kan være nemmere at knytte næven virtuelt sammen bag skærmen end at sidde til netværksmøde, hvor alle skal have taletid”.



Mange tilbud om opstartshjælp fraråder, at man etablerer virksomheder sammen med en partner. Denne form for entreprenørskab er kvindernes foretrukne.
Hvad kan man proaktivt gøre for, at et partnerskab ender med at være succesfuldt?

Man fraråder iværksættere at gå sammen om at starte virksomhed op af mange forskellige årsager. Eksempelvis kan partnerskabets karakter ændre sig, dét øjeblik virksomheden ikke udelukkende er baseret på passion og drømme, men også genererer omsætning. Jeg kender flere eksempler på, at partnere må købe hinanden ud. Men faktisk tror jeg, at man kan kommunikere sig ud af rigtig mange problemstillinger.

Hos We Unite er vi eksempelvis i gang med organisationens 3. revisionsrunde. Man skal hele tiden have for øje, at markedet rører på sig eller flytter på sig, og at virksomhedens produkter derfor muligvis skal justeres, og at idégrundlaget muligvis skal re-tænkes.
Man skal tilpasse sig nye behov og efterspørgsel”.




Skønt der har været en generel opløftende udvikling i antallet af iværksættere gennem de seneste par årtier, er det nødvendigt at aflive de fordomme, der afskrækker kvinder fra at starte virksomhed. Vigtigst er det, at erhvervslivet skaber et vækstpræget entreprenørmiljø, der kan hjælpe de kvinder, der trodser problemstillingerne og kaster sig ud i drømmen.

fredag den 23. september 2011

Me inc.

Alt kan brandes. Produkter, virksomheder, politikere, byer – ja selv dig.

Af Sophia Andersen

Æblet, som lyser op på bagsiden af din computerskærm. Kaffebønnen, som rødglødende brænder på dit take away krus. Mærket på dine løbesko, der fortæller dig: Just do it.

Vi er omgivet af brands.

Enhver virksomhed – stor som lille – med respekt for sig selv er optaget af virksomhedens brand. Men individualiseringen hersker i disse dage, og fokus er rettet mod unikhed. Derfor bør også personer tænke på sit brand. Det kaldes personlig branding. Personlig branding handler ikke om at foregive, at man er noget, man ikke er. Det handler om at vise sit sande væsen, så andre forstår én som kollega, ven eller familiemedlem – som menneske.

At arbejde med sin personlige branding er nødvendigt, hvis man vil skille sig ud og blomstre så at sige på arbejdsmarkedet. Fordelene er mange. Ved at "sælge" sig selv, kan muligheder for nye og spændende arbejdsopgaver vise sig. Opgaver, som måske går ens næse forbi, hvis ikke man brander sig selv.

Branding af personer trækker på de samme metoder, som anvendes i brandingen af virksomheder og produkter. Et brand er et løfte om den værdi, man vil modtage af det. Tænk fx på, hvorfor du vender tilbage til nogle hjemmesider, men ikke til andre? Eller hvorfor du vælger at læse mails fra visse personer, mens du springer andres over? Det handler om branding. Tilliden til hjemmesiden – til brandet – får dig til at vende tilbage til den. Tilliden til visse personer – til deres personlige brand – giver dig lyst til at læse netop deres mail.

Det handler om tillid til brandet.
 
Personlig branding – hvordan?
Årsagerne kan være mange, når man ønsker at kunne brænde igennem. Måske ønsker man at markere sig stærkere over for bestemte kollegaer. Måske ønsker man at synliggøre sine resultater over for andre i forfølgelsen af en karriere. Eller måske ønsker man at markere ens virksomhed i forhold til markedet.

Uanset hvad din motivation er, så bør du stille dig selv spørgsmålet: hvad gør dig anderledes?

Tænk på, hvad dine kollegaer, venner og familie ville sige er din vigtigste styrke. Hvad er det, du gør, som tilføjer en særlig og anderledes værdi? Hvad kan du prale af?

Synliggørelse af brandet er vigtigt – synliggørelse af dig selv. Hvor og hvordan afhænger af dine personlige evner og temperament. Er du fx en haj til at skrive eller måske til at holde fængslende præsentationer? Uanset hvilket felt dine talenter ligger indenfor, så er det en fordel at gøre brug af de forskellige medier – alt efter hvad der passer dig og dit humør.

I synliggørelsesprocessen er det vigtigt at have in mente, at alt ved brandet er væsentligt:
Alt, hvad du gør, har betydning. Men også det, du vælger ikke at gøre, har betydning.
Alle aspekter ved det personlige brand er med til at kommunikere om dets værdi og karakter. Sagt på en anden måde: Alt lige fra måden, som man vælger at håndtere telefonsamtaler eller skrive mails på til ens ageren ved forretningsmøder, har betydning for, hvilke signaler ens personlige brand sender.

Nøglen i personlig branding er word of mouth marketing. Med andre ord er netværket af venner, kollegaer, klienter og kunder det mest effektive middel i markedsføringen af en selv. Hvad dit netværk siger om dig og dine evner bliver opfattet som værdien af dit brand. Derfor må man ikke glemme bevidst at pleje netværket.
 
Vi er alle varer
Men hvorfor egentlig denne tendens til at brande os selv? Måske kan et svar findes i Zygmunt Baumans samfundsteori. Den polsk-britiske professor i sociologi kalder vores tid for den flydende modernitet. Bauman mener, at mennesket søger tryghed i en omskiftelig verden ved at opfatte hinanden og sig selv som varer. Konstante forandringer i vores samfund forårsager en øget valgfrihed, hvilket ifølge Bauman er en af menneskets største udfordringer. For når samfundet ændrer sig hastigt, øges usikkerheden. Alt flyder – selv vores identitet. Vi står alene med opgaven om at skabe vores identitet.

Når vi opfatter andre mennesker som varer, betyder det, at de kan udskiftes, hvis ikke de lever op til vores forventninger. I forhold til os selv gælder det, at vi konstant præsenterer os selv som nye og attraktive. Hvad man end kan mene om denne adfærd, er der ifølge Bauman ingen vej uden om for det senmoderne menneske. For som Bauman fortæller, kan man ikke tænke anderledes i en markedsgjort verden. Hvis ikke man gør sig selv til en attraktiv vare, har man ingen chancer – og hvem vil ikke gerne have chancer i livet?
 
 
Kilder:
Horn, Peter (2007) Top of Mind - håndbog i personlig branding. Schultz Folag
Pedersen, Thomas Skovgaard (5. oktober 2007) Vi er alle varer. Djøfbladet.
Peters, Tom (1997) The Brand Called You. Fast Company. Issue 10.

 



Image: Naypong / FreeDigitalPhotos.net


 

tirsdag den 20. september 2011

Følelsen af succes

Jeg har i denne fredagsinspiration sat mig for at se lidt nærmere på, hvad succes er for en størrelse. Hos PS4 arbejder vi med lederuddannelse, coaching, rekruttering mm., alt sammen for at hver enkel person eller organisation får mere succes, med det de laver. Selv går jeg på arbejde, fordi jeg kan lide det, jeg laver – og ja helt sikkert også for at få de små succesoplevelser i hverdagen. Men hvad er succes egentlig, hvordan måles det og hvem bestemmer, om vi har succes?

Begrebet succes kommer fra det latinske begreb suc’cessus, der betyder fremgang. Succes er noget vi har, når noget lykkes for os, og andre anerkender det. En organisation og en virksomhed kan have succes og opleve fremgang i form af fx øget produktivitet. Men man kan også have succes som menneske, og fra det enkelte individs synspunkt kan det fx handle om at være tilfreds med sig selv og sit liv, samt at man har et godt forhold til familien, vennerne, kollegerne og chefen. Det handler om, at vi som mennesker får så mange øjeblikke med lykke som muligt i det, vi foretager os, samtidig med at det skal være berigende, interessant og udviklende.

At have succes som menneske afhænger af, hvilke øjne der ser. Succes er en relativ størrelse, og afhænger derfor af, hvem der dømmer, og hvem der skal anerkende, det vi gør. På arbejdet søger vi ofte anerkendelse fra ledelsen og fra kolleger eller fra kunder. I privatlivet kan det være anerkendelsen fra familien, der er det vigtigste. Succes kan være kortvarig, den kan være mellemlang, og som det bedste kan man tale om, at man har succes i livet.

Når vi taler om succes i livet, så er det en subjektiv målt størrelse, for alt afhænger af, hvordan der vægtes. Succeskriterierne er forskellige, og de er også forskellige fra individ til individ uanset om individerne lever i det samme land, i den samme by, eller om man kommer fra den samme familie for den sags skyld. Men det må, i mine øjne, handle om at have en høj selvindsigt, og have evnen til at handle i overensstemmelse med denne selvindsigt.

Succes er at elske det liv, du lever lige nu. Det er, når vi vågner om morgenen med et smil, og ser frem til endnu en dag. Det kan også opleves som succes at kunne det, man gerne vil, og når vi når de mål, vi har sat os. Og succes er, når man er stolt af sig selv. Det lyder meget fint, at jeg siger, at man skal have en høj selvindsigt for at have succes i livet og som menneske. Og jeg er da også selv kommet til kort, og har tænkt over, hvor meget selvindsigt jeg har – synes jeg selv, at jeg har succes i livet? For at få selvindsigt og elske det liv, man lever, kan man stille sig selv spørgsmålene: hvad gør mig glad? Hvad er det, der gør, at jeg føler mig levende? Hvad gør mig stolt af det liv, jeg lever? For succes kommer af, at vi opnår noget vi brænder for, noget vi ønsker eller har lyst til.

I min hurtige søgen på nettet omkring begrebet succes, faldt jeg over følgende sætning: Succes følger dem, der har visioner. For at kunne opnå følelsen af succes, mener jeg helt bestemt, at man bliver nødt til at være aktiv, dvs. få defineret de mål, man ønsker at indfri. For hvis man blot er passiv og bliver én, der sker noget med, så tror jeg, det er svært at få følelsen af, at man har opnået noget, hvad enten det er arbejdsmæssigt eller generelt i livet. Hvis ikke man har en form for deadline eller en handlingsplan, så kan man sidde fast i en dagdrøm, der aldrig bliver til mere end en drøm. Konkret målformulering er en betingelse for succes ud fra logikken, at før man kan nå sine mål og derved opnå succes, så må man først have formuleret målet.

Hvis jeg skal prøve at opsummere mine tanker, så er succes noget meget forskelligt for forskellige mennesker. Der er ikke ét svar på, hvad succes i livet er, og det handler om, at hver enkel har sine egne succeskriterier og konkrete mål, som man følger. Jeg vil slutte fredagsinspirationen af med nogle vise ord, der kommer fra den amerikanske forretningsmand og politiker Herman Cain:

"Succes er ikke nøglen til at føle lykke. Lykkefølelsen er nøglen til succes. Hvis man godt kan lide og har det sjovt med det man laver, så får man succes. Så enkelt og så svært er det."

Rigtig god weekend
Kirstine Grønhøj Jensen
PS4 konsulent

fredag den 9. september 2011

Ledelse anno 2011

Denne fredagsinspiration står i jubilæets tegn. Ordet jubilæum kommer fra det middellatinske ord jubilaeum, som igen kommer af det hebraiske jobel, som betyder basun, eller mere præcist vædderhorn. Ifølge 3. Mosebog kap. 25 skulle hvert 50. år være et helligt år for Moses' folk, og det blev markeret ved, at der blev blæst i vædderhorn på forsoningsdagen. I dette jobelår (eller jubelår) skulle al gæld slettes, alle slaver sættes fri og enhver vende tilbage til sin ejendom. I dag ser vi lidt anderledes på et jubilæum; det er en fest i anledning af, at der er gået et antal år siden en begivenhed, en forretningsgrundlæggelse eller lignende fandt sted. Det er nu 10 år siden, at PS4 A/S så dagens lys, og dette et jubelår skal fejres.

Ved et jubilæum bliver der ofte set tilbage på årene, der er gået, og efter 10 års arbejde med ledelse og personlig udvikling i PS4-regi er det tid til at tage temperaturen på ledelse anno 2011. Det er måske nok lidt ambitiøst at klare på godt en A4-side, men jeg prøver alligevel.

At være leder i dagens videnssamfund handler i høj grad om at være bevidst - bevidst om, hvilket menneskesyn du har. Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker, og dermed handler dagligdagen i en virksomhed i stor udstrækning om mennesker og relationer mellem mennesker. Relationerne i en virksomhed er både faglige, kollegiale, sociale, ledelsesmæssige og kammeratlige. Lederens sociale kompetencer er vigtige, fordi lederen viser vejen - socialt og menneskeligt - gennem den måde, lederen selv optræder på i egne relationer.

Der stilles krav til ledelse i dag, både fra medarbejderne og fra omgivelserne. Et krav kan fx være, at virksomheden skal være ansvarlig mht. bæredygtighed, og at organisationens omdømme skal plejes via CSR. Et andet krav kan være, at virksomhederne forventes at have et globalt udsyn og at være klar til konstante forandringer. Et tredje, at innovation er en forudsætning for overlevelse. Dagens leder skal kunne lede under forandring og forebygge problemer frem for at drive ambulanceledelse. I tillæg har den teknologiske og strukturelle udvikling for alvor fået sat distanceledelse på dagsordenen som en ny vinkel på lederskabet.

Medarbejderne ønsker, at deres leder er autentisk og en rollemodel, samtidig med at de vil være selvledende, vil inddrages og vil føle ejerskab for de opgaver, de udfører. Til at imødegå kravet om involvering, ansvar og selvledelse er coaching blevet en integreret del af moderne ledelse. Med coaching skal lederen løse op for medarbejdernes potentiale og maksimere deres præstationer.

Der er desuden kommet en ny generation på arbejdsmarkedet, en generation med unge veluddannede medarbejdere, der stiller krav og har ambitioner for deres karriere. At lede denne generation kan være en udfordring, men en leder skal kunne udnytte deres potentiale, deres viden og engagement. For lederen har til opgave at skabe resultater, arbejdsglæde og engagement på arbejdspladsen – også på tværs af generationerne.

Pyha – ja, udfordringerne er mange for dagens ledere, og lederskabet rummer mange facetter, også ud over de her nævnte. Men uanset hvilke ledelsesmæssige udfordringer eller opgaver, du står overfor, så bunder succesen i din og dine medarbejderes motivation. Det er altafgørende, at en leder er motiveret for lederrollen og lederarbejdet - og at der ledes fra både hjerne og hjerte.

PS4 har taget pulsen på ledelse gennem et årti og har rustet ledere til ledergerningen. Netop motivation har været i fokus hos PS4 i 2011 – ’vores jubelår’ - og vil også komme til at præge vores jubilæumsdag. Det handler både om, hvordan du som leder motiverer dine medarbejdere, men også om, hvad der motiverer dig. Motivation skaber nemlig den tillid og begejstring, der er med til at skabe de gode menneskelige relationer, der er så vigtige for virksomhedens resultater, men også for den enkelte person. Til vores jubilæum vil vi blæse i saxofonen og samle vores netværk til en dag med glæde, inspiration og motivation.

PS4 ringer ind til jubilæum for sidste gang med disse vise ord:

"Ingen kan alt, alle kan noget, sammen kan vi endnu mere"

Rigtig god weekend.
Kirstine Grønhøj Jensen