mandag den 31. oktober 2011

”Jeg er bevidst om, at jeg er mit eget brand”

De sociale medier er blevet mange virksomheders vigtigste våben i kampen om den yngre generation af forbrugere.

Af Trine Wagner Nielsen


Brugen af de sociale medier har medført mere end muligheden for at udtrykke sig i eget netværk, den har også medført en validering af medierne i sig selv. De sociale medier er ikke længere udelukkende platforme med udvekslinger af informationer om personlige updateringer, billeder af weekendens aktiviteter eller de nyfødte poder, men er også onlinefora, hvor brugerne kan udveksle både privat og professionel erfaring.
Onlinemedierne er endvidere blevet en attraktiv platform for aktiv forretningsudvikling, og der er i dag en forbrugerforventning om, at virksomhederne er til stede cyberspace, sender informationer om seneste tilbud, udlover konkurrencer og svarer på spørgsmål. Så for mange små opstartsvirksomheder er Facebook en oplagt omkostningsfri mulighed for at markedsføre sig overfor mulige samarbejdspartnere.

PS4 har mødt iværksætter, dokumentarist og filmproducent Søren Vestergaard fra Unsaid film til en snak om motivation, co-creation og selvbranding.


Hvordan motiverer man sig selv, når man er selvstændig?
Den helt store forskel på lønarbejde og at være selvstændig er, at det er nemt at blive motiveret, fordi jeg arbejder med dét, jeg virkelig brænder for. I tidligere stillinger har det være den menneskelige kontakt, der har været motivationen. Det har afgjort været nemmere at finde motivationen, hvis der har været et menneske i den anden ende af processen, der har været afhængig af, at jeg udførte mine arbejdsopgaver. Jeg er afgjort et ’menneske-menneske’. Det er de sociale relationer og mennesker, der betyder alt for mig.
Faktisk var universitetet et helvede for mig motivationsmæssigt, fordi det bare var døde bøger og opgaver, man afleverede til en uengageret underviser.

Men efter 2 år som selvstændig, kan jeg mærke, at det er de samme elementer, der gør sig gældende, når jeg mister motivationen. Det er de rutineprægede opgaver.
Når jeg skal udføre dem, kan jeg godt have sværere ved at komme i gang med arbejdsopgaverne, når min arbejdsdag begynder. Men når jeg har en relation til aftageren i den anden ende af arbejdsprocessen, bliver jeg mere entusiastisk.

Overordnet forsøger jeg at være bevidst om, at de arbejdsopgaver jeg holder mest af kommer i højsædet. Eksempelvis er tiden med kameraet i hånden og kundemøderne med sparring om indhold, strategi og kreativitet stadig enormt interessante for mig. Det er hele tiden en balance for mig.
Jeg skal til gengæld passe på med at tage opgaver, hvor jeg ved, at det ender med, at redigeringsprocessen er omfattende. Jeg har et par gange påtaget mig opgaver, hvor der i forvejen eksisterer materiale, der udelukkende skal redigeres. Det er fint en gang imellem, men jeg skal passe på med at påtage mig for mange af den slags opgaver. Jeg dør af dét rent motivationsmæssigt.


Betyder det, at co-creation er vigtigt for dig i dit daglige arbejde?
Afgjort. Et af de store problemer ved at være selvstændig er, at jeg er meget ensom i mine arbejdsprocesser. Selvfølgelig sidder jeg i et kontorfællesskab med andre mennesker, men selvom jeg har mennesker omkring mig, er projekterne jo mine egne. Derfor er det meget sjældent, at jeg kan få hjælp nogle steder fra, når jeg støder ind i et problem. Oftest fordi problemstillingerne ofte opstår, når man er så involveret i materialet; at man pludselig ikke kan finde vejen tilbage til tankerne bag processen. Man mangler simpelthen én at sparre med, som er på samme vidensniveau som én selv. Det er et problem, når jeg i den grad bliver motiveret af at samarbejde med andre mennesker. Men det behov får jeg normalt dækket, når jeg enten er ude med kameraet eller idéudvikler med en kunde.



Hvordan reagerer ens kreativitet, når man forsøger at aktivere den i en tidsmæssigt fastlåst hverdag? Er der udflydende linjer mellem arbejds- og fritidsliv?
Min eneste regel er, at jeg ikke arbejder hjemme. Det er et helle for mig, også selvom jeg har min bærbare med hjem. Problemet med den regel er, at jeg aldrig er hjemme. Eksempelvis har jeg en ren t-shirt og en tandbørste på kontoret. Skal jeg noget socialt efter arbejde, ender det altid med, at jeg tager direkte derhen, fordi jeg aldrig kommer hjem og vender. Endvidere er det sjældent, jeg holder weekend. Jeg er på kontoret hver dag, også selvom jeg har været ude sent. Og det kan jeg leve med, fordi det er så vigtigt, at det her projekt ”egen virksomhed” skal lykkes.

Der ligger meget energi bundet op i, at det er mit eget projekt og at det faktisk er ved at lykkedes. Det ligger enormt værdighed og ære i for mig. Jeg kunne ikke finde på at drosle ned, medmindre jeg var ved at dø, fordi der ligger så meget følelsesmæssigt i det her projekt. På kort sigt er det en effektiv motivationsfaktor.

Hvordan er det at være sit eget brand?
Jeg er fortrinsvist bevidst om, at jeg er mit eget brand. Jeg har mange perifere bekendtskaber, og det giver mig en kæmpe fordel i forhold til eksponeringen af mit firma. Eksempelvis har jeg lavet en del arbejde for gamle bekendtskaber fra min tid som spejder. Jeg tror, de bekendtskaber ønsker samarbejde, fordi de føler sig mere trygge med én, de kender. Men udgangspunktet er selvfølgelig, at jeg kan levere varen. Ellers ville de ikke ringe til mig.

Når jeg er Søren Vestergaard ude i byen, så er jeg bare mig. Men møder jeg én til en fest, der laver noget, der er interessant, ender det tit med, at vi snakker arbejde. Jeg har faktisk fået nogle jobs på ved at netværke med en øl i hånden. Men jeg går ikke ud med visitkort i hånden eller føler, at jeg er på arbejde, mens jeg socialiserer. Jeg ender tit i snak med andre nørder, fordi mit firma jo fylder så meget i mit liv.

Der, hvor der er et professionel selvbranding-element, er på de sociale medier. På Facebook er jeg personlig men aldrig privat. Det kunne aldrig falde mig ind at lave en opdating om noget direkte politisk eller lave en opdatering, der er negativ. Fordi der holder jeg fast i en Søren Vestergaard, der er ovenpå og positivt indstillet.

Jeg har bevidst fravalgt at have en firmaprofil på Facebook, fordi jeg mener, at det hurtigt kan blive en meget forretningsorienteret kommunikation. Den type profit-for-øje-kommunikation bliver hurtigt falsk, fordi den er totalt blottet for personlighed. Det fede ved sociale medier er den fornemmelse af, at der er et menneske i den anden ende, og sådan virker det sjældent, når det er firmaer, der kommunikerer.


Er den eneste skillelinje mellem dit person- og arbejdsliv om du er hjemme på privatadressen?
Ja, det tror jeg. Der er stort set ikke nogen forskel. Specielt fordi mange af de ting, jeg laver kræver personligt engagement. For eksempel de dokumentarer for danske ulandsorganisationer, der fylder meget i min ordrebog. Der bliver man nødt til at være personlig, for man skal ud og møde mennesker, der har et hårdt liv. Man skal arbejde sammen med organisationens hovedkontor i København, et kontor i det land man nu er i og en lokal samarbejdspartner, der kender de mennesker, der bliver hjulpet. Det er et arbejdsområde, der naturligt medfører en høj grad af involvering.

Er jeg manden med kameraet, der udelukkende tænker i profit, kan jeg ikke løse opgaven. Jeg bliver nødt til at investere en del af mig selv og samtidig være ekstremt professionel. Endvidere skal jeg jo kunne stå bag kameraet og filme en person, hvis mand er blevet slået ihjel for kort tid siden uden at blive for følelsesmæssigt påvirket. Jeg skal kunne tænke, at det her bliver godt TV.

Jeg skal hele tiden tænke strategisk i forhold til denne her interviewperson. Jeg skal have hende hen, hvor hun fortælle noget personligt, men stadig ikke bliver så påvirket, at hun taber mælet. Jeg bliver nødt til at tænke lidt kynisk, selvom det er et levende menneske med ægte følelser, ellers kan jeg ikke løse min opgave.



Er det ikke nogen gange svært at skulle varetage både virksomhedens og privatpersonens interesser, når du laver dokumentarfilm?
Hvis vi taler ulandsdokumentarer, så har organisationerne ofte en stor viden om det lokalområde, jeg skal filme i- så de ved godt, hvad det drejer sig om. Og så læner jeg mig op ad den viden før afrejse. Men nu hvor jeg har været af sted for 4. gang, begynder jeg at føle mig mere hjemme i mine opgaver.

Jeg kan opleve et dilemma mellem det personlige og professionelle, når jeg skal filme en historie fra en virkelighed, der er meget voldsom og skræmmende. Fordi den kommer så tæt på, når jeg står der.

For eksempel kan jeg få en voldsom lyst til at hjælpe folk personligt. Lige præcis dét her menneske, som man kommer ind under huden på gennem nogle dage med interviews, ville blive betydeligt lykkeligere, hvis jeg for eksempel gav vedkommende 75kr. til forbedringer på hytten. Men den slags beslutninger skal man holde sig fra, når den organisation, man repræsenterer, forsøger at hjælpe hele landsbysamfundet på lang sigt. Tilfældige donationer er ikke hjælp til selvhjælp, og de skader både personen og udviklingsorganisationen. Pludselig rygtes det, at én beboer i en landsby har fået noget, andre ikke har, og så bliver resten af byens beboere misundelige på vedkommende. Derudover får organisationen markant sværere ved at blive taget seriøst i lokalområdet.
Den slags langsigtede overvejelser er imidlertid vanskelige at huske på, når jeg står midt i virkeligheden med personlig kontakt til et andet menneske. Men den slags konstruktiv kynisme er en nødvendighed for at løse opgaven.

torsdag den 20. oktober 2011

Skal din virksomhed til tops: Så tænk blue ocean-strategi

Konkurrencen på de fleste markeder bugner af udbydere. Den ægte vej til stjernerne er at skabe en blue ocean strategi, der kan gøre virksomheden unik på markedet.

Af Trine Wagner Nielsen

Novo Nordisk, Starbucks, Apple, The Body Shop og Cirque du Soleil. Alle kendte brands, der har topplaceringer på listen over succesfulde virksomheder. Fælles for dem er, at de alle har skabt nye markeder, hvor de har udnyttet deres kernekompetencer optimalt, og har redefineret måden at konkurrere på.

Blue ocean-strategien er udviklet af W. Chan Kim og Renée Mauborgne, og bygger på differentieringen mellem det symbolske røde og det blå ocean. Det røde ocean repræsenterer kampen mellem de mange udbydere, der alle forsøger at udkonkurrere rivaler for at opnå flere markedsandele. Modsat symboliserer det blå hav nye konkurrencefrie territorier og markeder, hvor man kan skabe markedsfordele ved hjælp af idéer og ud-af-boksen-tænkning.

Blue ocean-strategien bevidstgør endvidere firmaerne om, at ingen branche eller organisation har konstant succes. Det er derfor af yderste vigtighed, at virksomhederne gør op med de faste handlemønstre, og omtænker måden de markedsfører, sælger og kommunikerer på. Virksomheder skal tænke kreativt og finde deres eget unikke forretningsområde.

I det blå ocean opfinder man nye behov hos kunderne og skaber efterspørgsel i stedet for at kæmpe om den. Her er der rigeligt mulighed for både vækst og profit.


Innovative virksomheder napper profitten
Der findes 2 måder, hvorpå man kan skabe en blue ocean-strategi. Den sjældne hvor et nyt firma skaber et helt nyt marked som eksempelvis Ebay, da firmaet introducerede online-auktioner. De fleste blå oceaner dannes dog af virksomheder, der i den blodige kamp med konkurrenterne ændrer afgrænsningen for et eksisterende marked eller simpelthen skaber en ny industri.

Betragter man de store virksomhedssucceser, bliver det klart, at vejen til vækst og øget indkomst ligger i at udvikle nye markeder, og at de organisationer, der kæmper om markedsandelene i de røde konkurrencefyldte have, har minimal mulighed for at skabe unikke markedspositioner. Niche og monopollignende industrier hører i dag til sjældenheder. Mange brancher døjer med et stort antal af udbydere, hvilket har resulteret i en tendens til at udbud har overhalet efterspørgsel som en konsekvens af blødende priskrige og svindende profitmargin.

Et studie af 108 opstartsvirksomheder fra 2004 lavet af forfatterne viste, at 86% af firmaerne leverede produkter til allerede eksisterende industrier, og at kun 14 % fokuserede på at skabe nye markeder. Til gengæld stod sidstnævnte nyskabende virksomheder for 61% af det efterfølgende overskud.

Cirque du Soleil- en succeshistorie
Det canadiske intellektuelle gadekunstcirkus Cirque du Soleil befandt sig i 1990’erne i en branche med mange udbydere og nedadgående efterspørgsel. Alternative former for underholdning såsom sportsevents, computerspil og TV udhulede industrien og cirkusbranchens stærkeste supportere, børnene, ville hellere bruge deres tid på spilkonsoller end i manegen.

Derudover kæmpede branchen med etablerede cirkuskæder med mere end 100 års erfaring, stjerneudøvere med primadonnanykker, der var vant til at sætte eget lønniveau samt øget overvågenhed fra dyrevelfærds-organisationer og ngo’er. Innovationen i industrien rakte til nye udgaver af klassiske cirkusnumre, kendisklovne og populære løvetæmmere, men ikke til øget billetsalg. Dvs. stigende omkostninger og nedadgående billetsalg. I stedet for at gå i priskrig med konkurrenterne, analyserede Cirque du Soleil de elementer, der typisk er forbundet med begejstring og sjov og konstaterede, at de både var unødvendige og omkostningsfulde.

Til gengæld blomstrede salget af billetter i teatrene, hvor teatergrupper og dansere lavede flere forestillinger med forskellige temaer over en sæson. Cirque du Soleil besluttede derfor at producere forestillinger uden omkostningskrævende dyr og i stedet fokusere på målgruppen af kulturinteresserede, der ønskede helaftensoplevelser med kunstnerisk performance i højsædet. Den unikke markedsposition mellem teater og cirkus har resulteret i, at Cirque du Soleil i dag er verdenskendt som brand.

Hvordan skaber man en blue ocean- strategi?
Gransker man de blå oceaner på kryds af industrier, bliver man hurtigt opmærksom på elementer og mønstre, der går igen i succesvirksomhedernes historier. Disse inkluderer bl.a.:

- At en blue ocean-strategi ikke forudsætter hverken udvikling eller salg af den seneste teknologi.

- At de firmaer, der opnår størst succes med udviklingen af en blue ocean-strategi, er ofte etablerede spillere på markedet. Det er altså langtfra kun ny-opstartede virksomheder, der kan sprænge rammerne for nye industrier.

- At virksomhederne har udviklet en forståelse for, hvordan man træffer en god strategisk beslutning og er bevidste om, at satsningen på nye markeder kræver omfattende opbakning, handling og intelligente beslutninger på ledelsesplan.

- At de organisationer, der oplever succes, har gjort op med den traditionsbundne idé om, at der kun findes et enten-eller-forhold mellem værdi-differentiering og lave omkostninger. Faktisk viser undersøgelser, at produkterne udviklet med udgangspunkt i både værdi for forbrugeren og lave omkostninger er dem, der skabe de konkurrencefrie oceaner.


Konkurrencen i de røde oceaner dominerer i dag både teori og praksis, selvom firmaer i stigende grad forsøger at skabe nye markeder. Fokuser på din virksomheds produktmæssige styrker og tænk i nye baner. Vær opmærksom på at de blå oceaner ikke kan udvikles uden kompetente ledere, der er villige til at satse, selvom virksomheden træder usikre trin.



For videre information:
Fabian Faurholt Csaba et al, Marketing Strategy and Planning in an international Perspective, readings, 2007.

W.Chan Kim & Renée Mauborgne, Blue ocean strategy - De nye vinderstrategier, 2005 ISBN 87-7664-045-0.

torsdag den 13. oktober 2011

Selvledelse – velsignelse eller forbandelse?

SELVLEDELSE: der er meget at vinde, men også meget at tabe – både for medarbejder, virksomhed og samfundet i øvrigt. Udfaldet afgøres af, hvordan medarbejder og leder håndterer selvledelse som ledelsesform.

Af Sophia Andersen

Selvledelse – kort fortalt
Den selvledende medarbejder kan forstås som en person, der tager ansvar for ledelsesmæssige aspekter. Elementer som planlægning, tidsfastsætning, organisation og kontrol bliver på den måde også noget medarbejderen skal beskæftige sig med. Dette skriver ph.d. i ledelse Anders Raastrup Kristensen om i bogen "Det grænseløse arbejdsliv – at lede de selvledende medarbejdere". Den selvledende medarbejder påtager sig derfor ikke bare ansvaret for arbejdsopgavens løsning. Hun tager samtidigt også ansvaret for den ledelsesmæssige del af arbejdsopgaven på sig.

Sverre Raffnsøe, professor i filosofi ved CBS, skriver i en artikel på Politiken.dk, at selvledelse findes overalt i arbejdslivet – i den offentlige såvel som private sektor. Men hvad sker der, når vores arbejdsliv ikke længere er defineret af begreber som arbejdstid, arbejdssted og arbejdsrolle? Mange medarbejdere oplever, at de faste rammer for arbejdslivet forsvinder. Det er pludselig op til medarbejderen selv at bestemme hvor og hvornår, han vil arbejde. Resultatet bliver, at arbejdets grænse ikke nødvendigvis defineres ud fra, hvornår arbejdstiden ophører. I stedet defineres grænsen ud fra, om arbejdsopgaverne er løst tilfredsstillende.

Ny frihed
Det attraktive ved tilbuddet om selvledelse er, at medarbejderen får en ny selvstændighed samt nye udfoldelsesmuligheder. Medarbejderen får derved både en ny betydning, ny frihed og ny magt. Muligheden for at kunne realisere sig i arbejdslivet bliver derved givet; til at fordybe sig i interessante og relevante arbejdsopgaver. Det handler ikke bare om at yde, men også om at nyde arbejdet.

Selvledelse giver gennem sine frie rammer medarbejderen mulighed for at tilpasse arbejdslivet til sit øvrige liv. Hvordan strukturen på hendes arbejdsdag skal se ud, er mere eller mindre op til hende selv. Fx kan hun udføre private gøremål i den normale arbejdstid; det kan være at ringe til bankrådgiveren, svare på private mails eller få arrangeret planer for aftenen. På den måde bliver medarbejderen givet en høj grad af fleksibilitet, som kan øge medarbejderens livskvalitet i kraft af, at arbejdsliv og privatliv bedre kan balancere.

Forpligtet frihed
Læser man også det med småt, står der dog, at med selvledelse følger et nyt ansvar – et ansvar for selv at udvikle sig som medarbejder og for at udvikle sine arbejdsopgaver. Her støder vi på medaljens bagside. Friheden til gengæld for øget ansvar. Medarbejderen får kun tildelt frihed, hvis hun kan leve op til forventningerne fra ledelse, kollegaer – og til egne forventninger i arbejdet.

Frihed mod indfrielse af forventninger. Vi kan tale om en forpligtet frihed. Medarbejderen ved, at friheden forpligter til at påtage sig ansvar. Et ansvar over for sig selv, men også over for kollegaerne – hvilket er en social forpligtelse. Magter medarbejderen ikke at leve op til ansvaret og forventningerne, kan der være risiko for, at ledelsen vil fyre hende eller kollegaerne fryse hende ud socialt.

Den, som skal begrænse medarbejderens frihed, er medarbejderen selv. For der er sjældent andre, som sætter grænser for hendes udfoldelsesmuligheder.

Idealmedarbejder?
Idealmedarbejderen er hende, som medarbejderne tilstræber at være som. Idealmedarbejderen omtales som fleksibel, engageret og som en high-performer. Personen er fx typen, der kan blive længere på arbejdet, hvis det brænder på, eller som kan arbejde om aftenen også pga. sit entusiastiske engagement.

Her støder vi på et følelsesmæssigt forventningspres. Det presser medarbejderen at skulle leve op til idealtypen af en medarbejder – og det presser medarbejderen ikke at kunne leve op til forventningerne.

Selvstyring
Selvledelse er ikke bare en kompetence. Det er også et selvkontrolsystem, idet medarbejderen også skal agere som sin egen leder. Læseren, som kender lidt til Foucaults panoptikontanke, om det disciplinerede menneske, kan måske se ligheden. Som metafor på overvågningssamfundet skriver Foucault om den selvdisciplinerende fange. I fængslets panoptikonbygning [1] udspiller fangen begge roller i magtrelationen – både som fange og som sin egen fangevogter. Ligeledes skal den selvledende medarbejder både agere som medarbejder og som leder. Det er op til den selvledende medarbejder at disciplinere og kontrollere sig selv. Herved kan medarbejderen opnå lederens, kollegaers og egen anerkendelse af arbejdet.

Overraskende er det derfor ikke, at medarbejderens selvledelse også kan få negative følger. Selvledelse kan indebære, at det er svært at stoppe med at arbejde – og at få sagt fra over for arbejdet. Fleksibiliteten i arbejdet kan gøre, at arbejdet kommer til at fylde meget i medarbejderens liv. Medarbejderen kan fx føle sig tvunget til at være tilgængelig over for de andre kollegaer – også efter den normale arbejdstid, dvs. om aftenen og i weekenden. Samtidigt kan der være en følelse af konstant at skulle være opdateret om, hvad der sker på arbejdspladsen. Den ellers så ofte attraktivt klingende fleksibilitet kan derfor forårsage en følelse af aldrig at have fri.

Det fleksible menneske
Dette kompleks ved fleksibiliteten i arbejdet findes også i Richard Sennetts teori om det fleksible menneske. Ifølge Sennett, som er professor i sociologi, avler fleksibel adfærd ikke personlig frihed. Den tilbøjelige mening i samfundet er, at dét at være åben over for forandringer, at være tilpasningsdygtig, gør mennesket frit – netop fordi det er i stand til at omstille sig. Men det er ikke tilfældet ifølge Sennett. Han mener, at vi lever i en risikokultur, som er kendetegnet ved, at det at forholde sig i ro ofte betragtes som et udtryk for fiasko. Destinationen betyder derfor mindre end afrejsen i sig selv – man skal bare af sted, for stabilitet kan virke som den levende død. Ikke at bevæge sig og holde lav profil kan ses som det samme som at lade sig lukke ude. For som Sennett fortæller: ”I et dynamisk samfund visner de passive bort”. Drivkraften bag risikokulturen er frygten for ikke at foretage sig noget – og dermed visne bort. På den måde kan det siges, at man ikke kan sige nej til tilbuddet om selvledelse, for hvem vil lukkes ude for samfundet?

Selvledelse er ikke et tilbud, man kan takke nej til. I hvert fald ikke hvis man ellers har lyst til at tage del i det moderne arbejdsliv.

Egentlig er der derfor ikke tale om et tilbud, men snarere om et krav. Den nyvundne frihed og selvstændighed bliver dermed en forpligtelse for medarbejderen. Med Raffnsøes ord kan man tale om frihedens og selvudfoldelsens forbandelse.

Linedansere
Selvledelse handler om balancegang. Vi skal brænde for arbejdet, men vi må samtidigt ikke brænde op. Vi skal gå op i arbejdet, mens vi ikke må glemme vores øvrige liv. For det er i livet uden for arbejdet, at vi henter vores ressourcer og inspiration til arbejdet. Derfor skal man konstant kunne etablere den vanskelige grænse mellem arbejds- og privatliv. Både når vi befinder os på arbejdspladsen eller hjemme. Lidenskaben må ikke blive til lidelse.

Det nye ansvar og tilhørende forpligtelser ligger pres på os som medarbejdere. Stressen ligger og lurer. Det gælder om ikke at tabe koncentration på linen mellem det høje engagement og det dybe sammenbrud.

Absolut afgørende er det ifølge Kristensen, at vi får en ny forståelse af ledelse og selvledelse. Ellers vil det have både menneskelige og økonomiske omkostninger – store omkostninger. Menneskelige konsekvenser i form af, at for mange vil gå ned med stress, leve med nedsat livskvalitet og udvikle depressioner. Dertil økonomiske omkostninger – fx koster arbejdsrelateret stress samfundet mere end 10 mia. om året; i sygefravær, lavere produktivitet og højere personaleomsætning. Derfor skal vi blive bedre til at lede vores liv.

Friheden er ikke nødvendigvis, hvad den ser ud til at være. Den kan være forbandende, hvis ikke den kan tæmmes. Men den kan også være velsignende, hvis man lærer at håndtere den.


[1]:
Panoptikon – en bygning som gennem sin arkitektur tillader fangevogteren at iagttage fangen – uden at fangen kan iagttage vogteren.



Billede:

Image: sakhorn38 / FreeDigitalPhotos.net

mandag den 3. oktober 2011

”Det er holdet, der ligger til grund for enhver succes”

Midt i recessionen er en lille onlinevirksomhed på Amager på vej mod stjernerne.

Af Trine Wagner Nielsen

Den europæiske arbejdsstyrke under 30 år har igennem de sidste par år lidt under dystre prognoser og arbejdsløshed. Danmarks Statistik publicerede i juli en ledighedsstatistik på 8,9 %, hvilket er endnu en stigning i antallet af ledige mellem 25-29 år.
De dårlige statistikker har bl.a. betydet en brat opvågning for mange studerende, der har fået øjnene op for vigtigheden af at opnå erhvervserfaring sideløbende med studiet. Et stigende antal studerende søger derfor hvert år til udlandet, hvor de kan koordinere studiet med job og international erfaring.

Internationale praktikophold og studiejobs er lige præcis den serviceydelse, som den nyetablerede danske jobportal og onlinevirksomhed Graduateland, er specialiserede i.
Graduateland har i sit første leveår fået mere end 50.000 brugere i 195 lande og har opnået stor global anerkendelse. Således modtog virksomheden sidste år priserne Peoples Choice Award ved Venture Cup 2010, McKinsey & Co. Award for bedste forretningsidé 2010 og har senest vundet Audience Price at Arctic 15 i september 2011.
PS4 har mødt Graduatelands medstifter og virkomhedsleder Patrick Lund til en snak om iværksætteri og globalitet.
 
 
Hvordan kom Graduateland til verden?
"Vi har startet Graduateland ved learning-by-doing. Jeg havde ingen erfaring med virksomhedsopstart, men tre af vores samarbejdspartnere havde iværksat projekter tidligere. Samarbejdet med partnerne påbegyndte, fordi Jens Reimer Olesen havde kontakt til tre IT-programmører, der succesfuldt havde startet forskellige små projekter op, som vi indgik et sparringspartnerskab med. Deres projekter var forbilleder for os i idéprocessen.

De endte alle med at blive samarbejdspartnere, selvom vi alle har vidt forskellige uddannelsesmæssige baggrunde. Hvilket har vist sig at være en anbefalelsesværdig force- så er der mange forskellige kompetencer, der komplementerer hinanden. Det er holdet, der ligger til grund for enhver succes".
 
Hvordan bibeholder og udvikler man på en onlinesucces?
"Grundproduktet Graduateland bliver hele tiden udbygget med nye idéer, og koncepterne bliver hele tiden gennemtænkt og justeret. Der skal hele tiden optimeres, så brugerne gør det, vi gerne vil have, de skal gøre. Man kan sige, at fokus for teknikerne er skiftet mange gange: fra at kreere en maskine der virker til at søge for, at det er en maskine, der fungerer bedre og bedre og bedre".
 
Hvilke redskaber har I benyttet jer af, og hvad er forskellen på en national over for en global marketingsstrategi?
"Vi har ikke taget udgangspunkt i det danske marked i vores markedsføringsproces. Vi har faktisk forsøgt at fordele jobbene ligeligt over hele Europa, og så har vi endvidere forholdt os til, hvilke lande vi synes, der er mest attraktive at leve i. Men der er ikke lavet forskel på brugernes muligheder for at søge job. Det er nøjagtig det samme, om du er englænder, dansker eller svensker.

Nettet og social media-kanalerne har absolut været vores bedste redskaber. 99, 9 % af vores målgruppe har en Facebookprofil, hvilket betyder, at man fra hvilket som helst sted med netadgang kan nå en stor del af målgruppen. Her er Facebook et kæmpe stort privilegium at have, specielt når man har en virksomhed, der kun eksisterer online.

Dét, der har været vores største udfordring, er at få spredt vores budskab, og at få de studerende til at gå ind på siden i første omgang. Endvidere har vi fokuseret meget på at få lavet det bedste produkt overhovedet muligt. På den måde har brugerne selv haft en interesse i at sprede ordet om sitet via. word-of-mouth-metoden. Det er selvfølgelig en metode man ikke kan kalkulere med, da processen derved er ude af ens egne hænder, men det tvinger én til selv at være aktiv".
 
Hvorfor valgte I at fokusere på det internationale marked?
"Vi har valgt vores strategi efter, hvilke problemer vi selv stod med, da vi var på udveksling i forbindelse med vores studier. Det har aldrig været en problemstilling for os at få et studiejob i Danmark, da der er 15-20 forskellige jobportaler, der alle er specialiserede inden for forskellige områder. Men i forbindelse med udlandsopholdet oplevede vi, at man selv skulle opsøge alle de interessante firmaers hjemmesider for at finde praktikstillingerne. Desuden læste både Jens Reimer Olesen og jeg på CBS’ internationale linie Business and Politics, og dér bliver man opfordret til at tage til udlandet.

Når vi efterspurgte nemmere jobsøgningsløsninger hos organisationer på karriereevents og på universitetet var ingen bekendt med et tilgængeligt værktøj, der kunne hjælpe de studerende videre i processen. Hvis du eksempelvis gerne ville til Spanien, skulle du ind på en spansk virksomheds hjemmeside for at finde praktikpladserne, hvilket kunne være enormt tidskrævende.

Vi oplevede dog i egne studiekredse, at fleksibiliteten i forhold til valg af land var høj, så længe praktikkerne var spændende og udfordrende. Den problemstilling vi syntes var størst, var bl.a. usigtbarheden på jobmarkedet. Det var simpelthen for svært at få et overblik over de internationale jobmuligheder, og det var en problemstilling, vi var overbeviste om, at vi kunne løse. Vi tolkede udfordringen som en mulighed for at lave en god forretning".
 
Mange studerende fra Generation Y ser ikke kultur som en barriere men som en mulighed for oplevelser. Hvad er dine tanker om den tendens i kontekst med jeres jobportal?
"Studielivet har klare forcer i kontekst med vores produkt. De studerende og nyuddannede har ofte hverken bolig eller familie, hvilket gør dem meget mobile.
Vi skabte Graduateland for simpelthen at imødekomme vores fleksible og oplevelseslystne generation med en service, der ikke fandtes tidligere".
 
 
 
Hvilke forskel er der på en national og global marketingsstrategi?
"Vi har bl.a. lavet en stor indsats på Facebook, hvor vi har henvendt os til administratorerne for mange af de studierelaterede grupper, og forhørt os om de ville hjælpe os med at gøre opmærksom på sitet. Det har vi haft stor succes med. Vi har fået flere tusind brugere ved at interagere med forskellige administratorer. Størst succes har vi haft med at kontakte studiegrupper i Øst- og Sydeuropa.
Sideløbende har vi benyttet os af Google AdWords, hvor det er været vigtigt at forsøge at forholde sig til, hvilke typer søgeord brugerne benytter sig af.

Vi har været gode til at sortere i de forskellige jobs, så det udelukkende har været relevante jobopslag på vores jobportal. Endvidere har vi eksponeret de studerende for mange jobs hos firmaer, de måske ikke var klar over eksisterede i netop den koncern. Eksempelvis hyrer BBC også finanspraktikanter, selvom man som udgangspunkt tænker på kommunikation og medier i forbindelse med firmaet. Graduateland giver ekstra jobforslag fra firmaer, som du kender, men som du eksempelvis ikke associerer med netop din branche- og på samme måde med internationale afdelinger".


Besøg Graduateland her: www.graduateland.com