Skal din virksomhed til tops: Så tænk blue ocean-strategi

Konkurrencen på de fleste markeder bugner af udbydere. Den ægte vej til stjernerne er at skabe en blue ocean strategi, der kan gøre virksomheden unik på markedet.

Af Trine Wagner Nielsen

Novo Nordisk, Starbucks, Apple, The Body Shop og Cirque du Soleil. Alle kendte brands, der har topplaceringer på listen over succesfulde virksomheder. Fælles for dem er, at de alle har skabt nye markeder, hvor de har udnyttet deres kernekompetencer optimalt, og har redefineret måden at konkurrere på.

Blue ocean-strategien er udviklet af W. Chan Kim og Renée Mauborgne, og bygger på differentieringen mellem det symbolske røde og det blå ocean. Det røde ocean repræsenterer kampen mellem de mange udbydere, der alle forsøger at udkonkurrere rivaler for at opnå flere markedsandele. Modsat symboliserer det blå hav nye konkurrencefrie territorier og markeder, hvor man kan skabe markedsfordele ved hjælp af idéer og ud-af-boksen-tænkning.

Blue ocean-strategien bevidstgør endvidere firmaerne om, at ingen branche eller organisation har konstant succes. Det er derfor af yderste vigtighed, at virksomhederne gør op med de faste handlemønstre, og omtænker måden de markedsfører, sælger og kommunikerer på. Virksomheder skal tænke kreativt og finde deres eget unikke forretningsområde.

I det blå ocean opfinder man nye behov hos kunderne og skaber efterspørgsel i stedet for at kæmpe om den. Her er der rigeligt mulighed for både vækst og profit.


Innovative virksomheder napper profitten
Der findes 2 måder, hvorpå man kan skabe en blue ocean-strategi. Den sjældne hvor et nyt firma skaber et helt nyt marked som eksempelvis Ebay, da firmaet introducerede online-auktioner. De fleste blå oceaner dannes dog af virksomheder, der i den blodige kamp med konkurrenterne ændrer afgrænsningen for et eksisterende marked eller simpelthen skaber en ny industri.

Betragter man de store virksomhedssucceser, bliver det klart, at vejen til vækst og øget indkomst ligger i at udvikle nye markeder, og at de organisationer, der kæmper om markedsandelene i de røde konkurrencefyldte have, har minimal mulighed for at skabe unikke markedspositioner. Niche og monopollignende industrier hører i dag til sjældenheder. Mange brancher døjer med et stort antal af udbydere, hvilket har resulteret i en tendens til at udbud har overhalet efterspørgsel som en konsekvens af blødende priskrige og svindende profitmargin.

Et studie af 108 opstartsvirksomheder fra 2004 lavet af forfatterne viste, at 86% af firmaerne leverede produkter til allerede eksisterende industrier, og at kun 14 % fokuserede på at skabe nye markeder. Til gengæld stod sidstnævnte nyskabende virksomheder for 61% af det efterfølgende overskud.

Cirque du Soleil- en succeshistorie
Det canadiske intellektuelle gadekunstcirkus Cirque du Soleil befandt sig i 1990’erne i en branche med mange udbydere og nedadgående efterspørgsel. Alternative former for underholdning såsom sportsevents, computerspil og TV udhulede industrien og cirkusbranchens stærkeste supportere, børnene, ville hellere bruge deres tid på spilkonsoller end i manegen.

Derudover kæmpede branchen med etablerede cirkuskæder med mere end 100 års erfaring, stjerneudøvere med primadonnanykker, der var vant til at sætte eget lønniveau samt øget overvågenhed fra dyrevelfærds-organisationer og ngo’er. Innovationen i industrien rakte til nye udgaver af klassiske cirkusnumre, kendisklovne og populære løvetæmmere, men ikke til øget billetsalg. Dvs. stigende omkostninger og nedadgående billetsalg. I stedet for at gå i priskrig med konkurrenterne, analyserede Cirque du Soleil de elementer, der typisk er forbundet med begejstring og sjov og konstaterede, at de både var unødvendige og omkostningsfulde.

Til gengæld blomstrede salget af billetter i teatrene, hvor teatergrupper og dansere lavede flere forestillinger med forskellige temaer over en sæson. Cirque du Soleil besluttede derfor at producere forestillinger uden omkostningskrævende dyr og i stedet fokusere på målgruppen af kulturinteresserede, der ønskede helaftensoplevelser med kunstnerisk performance i højsædet. Den unikke markedsposition mellem teater og cirkus har resulteret i, at Cirque du Soleil i dag er verdenskendt som brand.

Hvordan skaber man en blue ocean- strategi?
Gransker man de blå oceaner på kryds af industrier, bliver man hurtigt opmærksom på elementer og mønstre, der går igen i succesvirksomhedernes historier. Disse inkluderer bl.a.:

- At en blue ocean-strategi ikke forudsætter hverken udvikling eller salg af den seneste teknologi.

- At de firmaer, der opnår størst succes med udviklingen af en blue ocean-strategi, er ofte etablerede spillere på markedet. Det er altså langtfra kun ny-opstartede virksomheder, der kan sprænge rammerne for nye industrier.

- At virksomhederne har udviklet en forståelse for, hvordan man træffer en god strategisk beslutning og er bevidste om, at satsningen på nye markeder kræver omfattende opbakning, handling og intelligente beslutninger på ledelsesplan.

- At de organisationer, der oplever succes, har gjort op med den traditionsbundne idé om, at der kun findes et enten-eller-forhold mellem værdi-differentiering og lave omkostninger. Faktisk viser undersøgelser, at produkterne udviklet med udgangspunkt i både værdi for forbrugeren og lave omkostninger er dem, der skabe de konkurrencefrie oceaner.


Konkurrencen i de røde oceaner dominerer i dag både teori og praksis, selvom firmaer i stigende grad forsøger at skabe nye markeder. Fokuser på din virksomheds produktmæssige styrker og tænk i nye baner. Vær opmærksom på at de blå oceaner ikke kan udvikles uden kompetente ledere, der er villige til at satse, selvom virksomheden træder usikre trin.



For videre information:
Fabian Faurholt Csaba et al, Marketing Strategy and Planning in an international Perspective, readings, 2007.

W.Chan Kim & Renée Mauborgne, Blue ocean strategy - De nye vinderstrategier, 2005 ISBN 87-7664-045-0.