fredag den 21. december 2012

Fredagsinspiration: Kender du de ti paradokser i ledelse?

Der findes utallige ledelsesteorier, der beskriver best practice, men i virkeligheden er ledelse en både kompleks og modsætningsfuld størrelse. Denne fredagsinspiration tager udgangspunkt i ti paradokser, som netop illustrerer den store dobbelthed, som ledelse som disciplin indeholder.

Ti paradokser i ledelse:

1. At kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere.. 

..hvilket er hensigtsmæssigt for at få en åben kommunikation, for at kunne vejledere, inspirere og motivere.
Og holde afstand.. 
..hvillket er nødvendigt for at kunne vurdere, skære igennem konflikter og træffe beslutninger i tilfælde af, at medarbejdernes interesse går på tværs af virksomhedens.


2. At kunne gå foran.. 
..og derved være et samlingsmærke for organisationens mål.
Og holde sig i baggrunden.. 
..så alle medarbejdere både i egne og omverdenens øjne bidrager til organisationens resultater og oplever realisering af egne ideer og forslag.

 3. At vise medarbejderne tillid.. 
..ved at gå ud fra, at de både kan og vil løse de opgaver, de får.
Og følge med i, hvad de foretager sig.. 
..da man ellers ikke kan give feedback og demonstrere interesse for deres præstationer.

 4. At være tolerant.. 
..hvilket indebærer, at man erkender, at der er flere måder at opnå resultater på.
Og vide hvordan man vil have tingene til at fungere.. 

 5. At tænke på sin eget teams mål.. 
.. og samtidig være loyal over for helheden.

6. At kunne planlægge sin tid ordentligt.. 
..så man får tingene fra hånden og ikke lader andre styre sin prioritering.
Og være fleksibel over for sin planlægning.. 
..så heller ikke kalenderen overtager styringen

 7. At give udtryk for, hvad man mener.. 
..således at ens medarbejdere, kolleger og overordnede ved, hvor de har én.
Og være diplomatisk.. 
..så man hverken skader det, man ønsker at fremme, eller de mennesker man omgås.

 8. At være visionær.. 
..hvilket indebærer, at man giver sig selv lov til at tænke utraditionelt og langsigtet.
Og holde benene ved jorden..
 ..idet de nære problemer og opgaver også skal løses.

 9. At tilstræbe konsensus.. 
..for at undgå, at de beslutninger, der træffes bevidst eller ubevidst undermineres.
Og være i stand til at skære igennem.. 
..da nødvendige beslutninger ellers udsættes eller ligefrem umuliggøres.

10. At være selvsikker.. 
..da man ellers spreder utryghed omkring sig.
Og ydmyg.. 
..da man ellers mister evnen til at ændre sit kort over verden i takt med virkeligheden.


 Fredagens vise ord: 
Kun den forståelse, der kommer indefra, kan føre til ægte indsigt” - Sokrates


Helene Bartved Partner
PS4 A/S


Billede: FreeDigitalPhotos.net

fredag den 30. november 2012

Fredagsinspiration: Om ledelse, lederdyder, Moses og filosofi...

Der var engang... Sådan begynder de fleste gode historier eller eventyr, og når vi kaster blikket tilbage på ”ledelse”, kan vi gå rigtigt mange år tilbage. For hvad er ledelse i grunden andet end ”a process of influence”, en formulering, som vi kan finde mange år tilbage, og som stadig anvendes. Det fortælles, at da Moses ledte jødernes udvandring fra Ægypten til Israel, tog første halvdel af rejsen ca. 35 år, men efter Moses havde konsulteret sin svigerfar, Jethro – måske verdens første ledelseskonsulent – reorganiserede han israelitterne. Bibelen fortæller, at Moses fandt et organisationsdiagram, der inspirerede ham til at udvælge dygtige mænd ”af hele Israel”, og han gjorde dem til ”øverster” over folket, hvor de fik ansvaret for hver deres gruppe, hvilket betød, at anden halvdel af rejsen varede ca. 5 år. Gennem tiderne har man hos såkaldte ”primitive” folkeslag set lign. opdelinger i stammer, hvor der igen var et hierarki af særligt udvalgte, der havde ansvaret for f.eks. jordbrug, jagt eller forsvar af bopladsen. Stort set som vi kender det i dag.

De gamle filosoffer har sat deres spor
Professor i ledelsesfilosofi ved Handelshøjskolen i København, Ole Fogh Kirkeby, har på Børsens Forlag barslet med sit syn på ”Det nye lederskab”*. Med Platon, Cicero, Aristoteles m.fl. bringes læseren tilbage til de gamle filosoffer, der på deres tid forholdt sig til mennesket – sig selv – og de andre. Hvor Platon fremstiller mennesket som altid værende i krig med sig selv, hvilket kun kan resultere i, at man enten overvinder sig selv eller taber til sig selv. Dette er, som Ole Fogh Kirkeby skriver, lederens problematik per excellence, for han/hun er i krig med sig selv, fordi han/hun først og fremmest er et menneske, og derefter lederen som har påtaget sig den profession at forvalte magt. Og at forvalte magt kræver karakter, og Cicero citeres for:

Men frem for alt må vi afgøre, hvem og hvilken slags menneske vi ønsker at være, og hvilket kald i livet vi vil følge, og det er det vanskeligste problem i verden”.

Kan vi løse det problem ved at træffe nogle valg, baseret på nogle personlige værdier og holdninger, så har vi valgt at vælge os selv og dermed muligheden for at kunne skabe vores personlige lederskab og vores forhold til magt. Men hvad skal det så kendetegnes ved? I bogen beskriver Ole Fogh Kirkeby ”De tolv lederdyder”. En dyd er her defineret som en indstilling, der forpligter, fordi et menneske har investeret hele sin eksistens i den. Ordet ”dyd” er gammelt dansk og bl.a. forbundet med begrebet ”at være dygtig”. Men vejen til dyderne er ikke uden personlige udfordringer, for de går gennem Immanuel Kants tre maksimer, som han formulerede i 1790:

  • At kunne tænke kritisk ud fra sin egen autonomi 
  • At kunne indføle sig i ethvert menneske 
  • At være i overensstemmelse med sig selv 


 Alle de tolv dyder kommer jeg ikke ind på her, de er grundigt beskrevet i bogen*, men den første af disse dyder ”at være fællesskabets tjener” har direkte forbindelse til de nyeste ledelsesteorier, hvis oprindelse er fra impirisk forskning i 1990’erne.

 ”Vi må huske, hvem vi er, og hvad vores bestemmelse er, og må bestræbe os på at rette vores handlinger, idet vi udfører det, der er vores pligt, for at imødekomme de muligheder, som vore sociale relationer byder”. - Epiktet, romersk filosof

I 2001 publicerede forskeren og forfatteren Jim Collins resultaterne af årelange studier af forskellen på gode og fantastiske virksomheder under titlen ”Good to Great”**, hvor begrebet Niveau 5 ledelse optrådte, som en beskrivelse af den ledelsesstil der bragte virksomheden fra god til fantastisk.
Niveau 5-ledere repræsenterer en paradoksal blanding af personlig ydmyghed og professionel viljestyrke. De er indlysende ambitiøse, men deres ambitioner gælder først og fremmest virksomheden, ikke dem selv, og så udviser de en påfaldende beskedenhed, er ”selvudslettende” og underspillende. Men niveau 5-lederskab kan ikke sammenlignes med ”tjenende lederskab”, som bl.a. R. K. Greenleaf har været inde på, for niveau 5 ledere er fanatikere, smittet af en uhelbredelig trang til at frembringe holdbare resultater. 

Fællesskabets tjener og fælles ambitioner baseret på personlig ydmyghed! Mon vores undersøgelsesmetoder i dag er ved at bekræfte de menneskelige egenskaber, som filosofferne for 2 – 3.000 år siden observerede og filosoferede sig til som gode, retfærdige, sande og skønne? Måske kan vi med fordel spejle nutidens lederskab op mod fortidens filosoffer og deres tanker og lade os udfordre på vores overbevisninger, holdninger eller værdier?


Fredagens vise ord:
"Du skal ikke skabe dig selv, du er skabt, men du skal udvikle dig selv".


Karin Jessen Partner PS4 A/S


*: Det nye lederskab / Ole Fogh Kirkeby / Børsens Forlag
**: Good to great / Jim Collins / Børsens Forlag

mandag den 19. november 2012

Hvordan ser din fordeling mellem arbejdsliv og privatliv ud?


Vores arbejde fylder meget i vores liv, og det er for mange et felt, hvorfra vi forstår og definerer vores væren og eksistens. Vi ønsker at lade os inspirere af og få energi gennem det. Vores arbejde har i dag stor betydning for vores liv og for, hvem vi synes, vi er, og mange af os ønsker at beskæftige os med noget, vi oplever, passer til vores personlighed. Men når vores arbejde har så stor betydning for vores liv og dagligdag generelt, hvad sker der så med proportionerne mellem arbejdsliv og privatliv? Kan det tænkes, at de bliver skæve?

Vi arbejder i dag med et andet udgangspunkt end for 50 år siden. Det adskiller sig fra det udgangspunkt, som datidens lønarbejdere havde; man gik på arbejde for at tjene penge, og de penge, man tjente, ja dem brugte man til at holde fri. Dengang var det, der lå udenom arbejdet, det, der havde den væsentligste betydning i livet og for, hvem man var.

I dag tillægger vi vores beskæftigelse og fag stor betydning. Mange af os forstår og definerer os selv ud fra det, vi foretager os, og det fordi arbejdet også er blevet en personlig interesse. Vi nyder det, og vi nyder at bruge tid på det. Og man kan sige, at vi bruger mere tid på det, i hvert fald en anden tid, end vi førhen gjorde. Vi investerer nemlig os selv. Vi investerer sociale ressourcer, mentalt overskud og tid, fordi vi er dedikerede til vores arbejde, og fordi vi investerer os selv og er dedikerede, kan vi ud fra kulturelle normer også regne os selv for gode medarbejdere, ledere og kolleger.

At arbejde for at leve – at leve for at arbejde
Vi er enormt optagede af at være dygtige til det, vi beskæftiger os med, og vi er ivrige efter at præstere, for hvem vil ikke gerne anerkendes som en god ”arbejder”? Vi bruger i dag vores beskæftigelse som en vej til at realisere vores planer og drømme, mens vores investering af os selv bevirker også, at vi føler os værdsat. Vores arbejde er altså blevet en vej til selvrealisering. Set i lyset af dette, er det straks mere forståeligt, at det har så stor en betydning for os. Vi lever gennem vores arbejde, og vi er vores arbejde! – men er det så ensbetydende med, at det er blevet eneområde til selvrealisering?

Vi skal være opmærksomme på ikke at være vores arbejde, for forestiller vi os, at det er blevet eneste vej til selvrealisering, ja så har det givetvis konsekvenser for vores balance mellem arbejdsliv og fritidsliv. Hvis vi udelukkende identificerer os med vores arbejde og det, vi her foretager os, jamen så er det også her, vi lægger størstedelen af vores energi og bevidsthed. Hvis vi udelukkende definerer os selv ud fra det, vi beskæftiger os med, og glemmer, hvad vi også interesserer os for, og hvem vi også er, når vi ikke er på arbejde, jamen så risikerer vi meget vel, at alt det, der ligger udenom, fritid og socialt liv, bliver mindre interessant, mindre betydningsfuldt og mindre værdifuldt for vores liv og for dem, vi er.

Lad os være realistiske
Det er naturligvis oplagt, at der er positive ting ved et arbejde, som ikke blot er båret af lønnen i sig selv. Og det er naturligvis væsentligt og nødvendigt, at vi identificerer os med vores beskæftigelse, når vi nu tilbringer så stor en del af vores liv her. Men lad os imidlertid være opmærksomme på de eventuelle forskydninger af værdier, der kan være eller opstå i det liv, vi lever i og uden for vores arbejde. Lad os være opmærksomme på proportionerne mellem arbejdsliv og privatliv. Forestil dig, at hele din identitet er bygget op omkring dit arbejde – hvad gør du af dig selv, hvis du mister det? Du er nødt til at have proportionerne i orden for ikke at vælte, hvis der sker noget med dit arbejde.

Vær derfor opmærksom på proportionerne og husk, at:

”Arbejdets belønning er livet”. - William Morris


Sofia Bruse Lonning
Praktikant PS4 A/S


Billede: FreeDigitalPhotos.net

fredag den 2. november 2012

Fredagsinspiration: Har du tid til at kede dig?


Vi kender det alle sammen, og du har helt sikkert også prøvet det. At kede dig altså. Men måske er det et stykke tid siden, for det kan faktisk være sværere, end man tror.

Når man har en travl hverdag med møder, kurser, opfølgninger og mails, der på en eller anden måde skal koordineres med privatlivets sysler; indkøb, børnepasning, familiekomsammen, træning osv., kan det være svært at få tid til at kede sig.

Vi har så travlt med at planlægge og med at ”gøre noget”, at vi fuldstændig glemmer værdien i at have ingenting at lave. I forvejen har vi så travlt med at nå alle de ting, vi gerne vil, at vi, når vi endelig har et 10-minutters break, har alt muligt andet i tankerne.  Vi kan simpelthen ikke slappe af og nyde det at lave ingenting.

Da jeg var barn, kunne jeg hurtigt blive rastløs, hvis der ikke lige skete noget, jeg syntes var spændende. Når jeg brokkede mig til min mor, var hendes svar altid, at det er sundt at kede sig. Og hun havde ret. Kedsomhed er sundt for børn, da det fremmer dele af hjernens modningsproces, men det er faktisk også sundt for voksne. Forskning viser, at kedsomhed er en kærkommen pause for hjernen. Når vi keder os, får vores hjerne nemlig tid til at bearbejde og lagre alle de informationer og indtryk, den bliver bombarderet med i løbet af dagen.

Dette er derfor en påmindelse til dig om at huske værdien i at kede dig en gang imellem. Om at give dig selv en pause – og her mener jeg altså hverken en rygepause, kaffepause eller Facebook-pause, men i stedet tid, hvor du giver dig selv lov til at slappe af og lave ingenting. Det kræver i virkeligheden ikke det store. Kig ud af vinduet og nyd naturen, hvis du tager bussen, slip tankerne og lyt til musikken i radioen, hvis du sidder i kø i bilen på vej hjem eller slap af, når du venter ved kassen i supermarkedet, i stedet for at stresse eller tjekke mails og nyheder på mobilen.

Dét slet ikke at gøre noget, kan måske føles som spild af tid, men det er i virkeligheden lidt af en kunst. En kunst, der dog ikke kræver mere end nogle minutter af din dag, og som til gengæld giver tifold i overskud, glæde og fokus. Det giver dig nemlig tid til at tømme hovedet for tanker, et mentalt break, der skaber fornyet energi, så du er mere produktiv, når du skal være det.


Fredagens vise ord er et citat af Søren Kierkegaard:
De fleste mennesker haster så stærkt efter nydelsen, at de haster forbi den.


Network4People ønsker dig en dejligt kedelig weekend!

Mia Soo Gylling
Konsulent PS4 A/S



Billede: FreeDigitalPhotos.net

mandag den 10. september 2012

Kan det positive spørgsmål bruges som værktøj til forandring?


Hvorfor er det væsentligt at arbejde anerkendende, udforskende og ud fra et positivt grundlag, når vi ønsker en forandring? Er det mærkbart på et resultat, når vi har grebet et spørgsmål eller en problemstilling an med et positivt udgangspunkt? Et værktøj til forandring, Appreciative Inquiry, kan lære os, at det kan være mærkbart.

Vi kan have ønsket om forandring af flere forskellige grunde. Måske oplever du, at kommunikationen internt i organisationen kunne være bedre og mere målrettet? Måske oplever du at stå med dygtige medarbejdere, som bare ikke synes at kunne arbejde sammen? Måske har du nogen gange oplevelsen af at være kørt fast i et samarbejde?

Da er det nærliggende at sætte skub i en forandring ved at tage fat i områder, som ikke fungerer, og fokusere på, hvad der skal arbejdes væk fra. Imidlertid kan forandringen alternativt også skabes med positivt fortegn – eksempelvis med et værktøj som Appreciative Inquiry. I visse situationer kan vi med fordel vælge at tage fat i områder, som vi er gode til, og deri fokusere på det, der kan bygges videre på. Appreciative Inquiry adskiller sig dermed fra mere problemorienterede tilgange ved at arbejde ud fra et fokus på at stille de ubetingede positive spørgsmål.














Kan vi bevæge os uden om spørgsmål orienteret omkring, hvad der er galt, og hvad der skal rettes op på, og i stedet stille spørgsmål rettet imod, hvilke kvaliteter vi har med at gøre, og hvad der fungerer godt - ja så kan vi hurtigere få øje på de ting, som vi i vores hverdag ikke tænker over og eventuelt tager for givet.

AI, hvad for en fisk?
AI er baseret på en antagelse om, at de spørgsmål, vi stiller, leder vores opmærksomhed og opfattelser i bestemte retninger. Dermed sagt; et problem- og mangelorienteret udgangspunkt hæmmer vores innovative forestillingsevne. Positive spørgsmål anvendes i AI for at skabe et fælles rum med plads til nye opdagelser og et blik for det positive at bygge videre på. Tilgangen er målrettet udviklingen af en fælles stemme for at styrke en kontinuerlig italesættelse af styrker, håb og drømme. Den grundlæggende opfattelse er, at alle forståelser af verden er lige gode og anerkendes ligeværdigt. Derfor skal alle, medarbejdere som ledere, inddrages i at skabe løsninger.

Appreciative Inquiry arbejder ud fra fem principper:
  1. Et konstruktivistisk princip, hvor det anerkendes, at forståelse og viden skabes i relationer. Det, der skabes, skabes retorisk, idet vi taler om det. Referencerammen for AI er organisationen og den kommunikation, som foregår her. For det er her, at vi genererer viden. 
  2. Et princip om samtidighed, som fremhæver det at stille spørgsmål som skaber af forandring. De spørgsmål, vi stiller, er væsentlige for den forandring, vi får. 
  3. Forventningens princip, som fremhæver, at får vi skabt en ideologi, der er stærk nok, så skal en forsamling nok vende sig hen imod den.
  4. Det poetiske princip, som skal minde os om, at en organisation eller virksomhed eksisterer i kraft af den historie og den fortælling, som den er en del af. Det omfatter med andre ord også den fortælling, som medarbejderne fortæller til hinanden. I parallel til det første princip, anerkendes det, at den viden, vi har med at gøre, er forankret i relationen og sproget mellem mennesker. 
  5. Det positive princip, som skal lære os, at positive spørgsmål afføder langtidsholdbare og succesfulde forandringer.
Som en metode til organisatoriske forandringsprocesser er Appreciative Inquiry funderet på et præmis om, at organisationer bevæger sig i retning af det, de undersøger og arbejder med. Det valgte tema er dermed væsentligt for forandringen.

AI som værktøj til forandring
Med AIs anerkendende tilgang er det muligt at italesætte og iværksætte ønskede forandringer. Forandringstiltagene kan gennemføres i flere afsnit over en kortere eller længere periode, hvor sidstnævnte er at foretrække, så ikke processen forjages. Til definition af retningsdannende tema stilles et positivt spørgsmål, eksempelvis:

I skal gå på opdagelse i jeres mest vovede forhåbninger og største ønsker - hvad ønsker I da at få ud af denne proces?”.

Herefter følger fire faser:

  • Opdagelsesfasen. Her stilles der ubetingede positive spørgsmål, som f.eks.: ”Hvad i denne kontekst eller sammenhæng gør … vellykket? Hvilke faktorer skaber muligheder for endnu bedre og mere nemt forløbende …?”. Her inviteres de deltagende til at interviewe hinanden og udfolde deres visioner om, hvilke faktorer, der gør, at en fusion er vellykket.
  • Drømmefasen, hvor de deltagende får mulighed for at dele deres drømme med hinanden i mindre forummer. Her er det essentielt, at drømmene bliver italesat og nedskrevet.
  • Designfasen, hvor det udforskes, hvilke sociale foranstaltninger, der på bedst mulig vis vil kunne omsætte deltagernes visioner og drømme til virkelighed. 
  • Destiny-fasen; handlingsplanen, som gør drømme og visioner til virkelighed.

Når vi ønsker en forandring, kan det være væsentligt at arbejde anerkende og ud fra et positivt udgangspunkt, fordi det i høj grad vedrører medarbejdere med egne perspektiver og ønsker. Når medarbejderes erfaringer og drømme udforskes og anerkendes, tildeles de en stemme, som er ligeværdig med de stemmer, som består i organisationen, deriblandt ledelsens. Heri gives organisationen som samlet enhed mulighed for at tale ud fra en fælles social retorik om værdier og ønsker for fremtiden – en retorik fuld af muligheder og optimisme.

Ved at arbejde bevidst med at skabe respektfulde, resultatorienterede og anerkendende samarbejdsmiljøer kan der skabes et udgangspunkt for udvikling og bæredygtige resultater. Den positive og anerkendende udforskende tilgang i AI kan være gavnlig og et frugtbart udgangspunkt for udvikling for både ledere, medarbejdere og organisationen.

Overvej, hvad et anerkende spørgsmål kan åbne af muligheder – og brug det eksempelvis næste gang, du uddelegerer en opgave eller giver feedback!


Bag ethvert problem gemmer sig en drøm og et ønske om forandring.


Sofia Bruse Lonning
Praktikant PS4 A/S

fredag den 27. juli 2012

At tage hånd om processerne

Et begreb man ofte hører i forbindelse med moderne ledelse og ledelsesstilarter, er ’procesledelse’. Selvom det er et begreb, der bruges ofte, er det umådelig svært at give en klar definition, da det bruges med mange forskellige betydninger. Det centrale ved procesledelse er dog, som der også ligger i ordet, bevidstheden og opmærksomheden på processen. Hvor traditionel ledelse fokuserer på resultater og bundlinjen, så fokuserer procesledelse i langt højere grad på selve det forløb, hvorigennem resultaterne opnås.

 I procesledelse handler det om at tage hånd om processerne og sætte de optimale rammer for et forløb, der fører mennesker, projekter og virksomheder succesfuldt igennem en udvikling fra et A til et B.

Ved at fokusere på udvikling og processer er procesledelse en effektiv og alsidig tilgang til ledelse, der kan bruges i mange forskellige sammenhænge og til mange forskellige formål - eksempelvis i forbindelse med omstruktureringer, projektforløb, innovationsprocesser og adfærdsændringer i organisationer.

Mennesker er i centrum
I modsætning til traditionelle ledelsesstilarter, hvor mål og forventninger oftest er statiske, tager procesledelse højde for de udviklinger og forandringer, der kan opstå undervejs, som et forløb skrider frem. Processer er nemlig dynamiske og fleksible størrelser, der påvirkes og styres af de mennesker, som deltager i dem, samt de erfaringer og den læring som oparbejdes i løbet af processen. Resultater og mål er med til at give en proces eller et projektforløb retning, men undervejs er der plads og mulighed for, at disse kan revurderes afhængig af den læring, som deltagere opnår. Det er mennesker, der driver processerne, og det er derfor afgørende, at mennesker er i centrum, når der er tale om procesledelse. Der refereres på den måde hele tiden tilbage til de mennesker, der driver processen: deltagerne og deres påvirkning på forløbet. Denne ledelsesform er derved med til at skabe rammerne for en proces, igennem overblik og retning, uden at fastlåse forløbet.

Den gode proces
Der er især 3 ting, der kendetegner den gode proces:

  • Rammesætning: I den gode proces er der en klar forståelse for, hvilke rammer, der arbejdes inden for. Det er vigtigt for deltagerne at definere forløbets A og B ved at kortlægge, hvor processen skal bære hen, hvad målet er, samt hvilket udgangspunkt der arbejdes ud fra.
  • Motivation: Først når deltagerne i en proces er motiverede, skabes der tillid til processen samt incitamentet og viljen til forandring, udvikling og resultater. Det handler derfor for proceslederen om at skabe motivation, nysgerrighed og begejstring til processen. 
  • Ejerskab over processen – Foruden motivation skal der, i den gode proces, skabes ejerskab over forløbet. Ved at klarlægge rammerne og skabe motivation og tillid skal den enkelte deltager tage ejerskab over processen og ansvaret for egen læring og udvikling. Da det er mennesker, der driver processen, er det vigtigt at den enkelte tager ejerskab over sin deltagelse i forløbet for at kunne skabe resultater og drive processen videre.

Procesledelse er en effektiv måde at optimere samarbejde, innovative og kreative processer, skabe resultater og flytte mennesker og virksomheder fra et A til et B. Ved at være opmærksom på disse tre elementer skabes de bedste forudsætninger for den gode proces.

Så ta’ hånd om processerne og skab de optimale rammer for din egen eller din virksomheds udvikling!

Olivia Augusta Olesen Praktikant
PS4 A/S

Billede: FreeDigitalPhotos.net

mandag den 14. maj 2012

Væver du også netværk sammen?

Der dukker hele tiden nye ledelsesbegreber og buzzwords op. Men et af dem, der har formået at blive hængende og slå sig fast, som en måde hvorpå man kan opnå yderligere succes i erhvervslivet, er netweaving.

Ophavsmanden er amerikaner og hedder Bob Littell. Hans slogan er:
What goes around comes around”.

Men hvordan hænger det nu sammen med succes?

Kodeordet er netværk, men ikke i den gængse forstand, og Bob Littell er i den grad en mand, der har forstand på netværk. Han vender den traditionelle networking på hovedet og fokuserer på at hjælpe andre mennesker til at få succes. Fokus skifter derfor fra at være på mig til at handle om dig, og dette betyder, at man får en anden indstilling, når man mødes med andre mennesker. Frem for at gå til møde for primært at få noget ud af det selv, skal man, ifølge Littell, sidestille andres behov med sine egne. Eller måske endda sætte dem højere.

Littell bygger nemlig netweaving på antagelsen om, at det du giver ud, vil komme gavnligt tilbage. I sidste ende vil hjælpen og tjenesterne altså brede sig som ringe i vandet og vende tilbage til en selv.

En person herhjemme, som har taget netweaving til sig, er skuespiller og teaterdirektør på Teater Guld, Lene Poulsen. I 2010 vandt hun Network4Peoples pris som Årets Netweaver.

e-LEDEREN har stillet Lene 3 spørgsmål om hendes forhold til Netweaving:

Hvad er, efter din mening, det interessante ved netweaving?
"Man bliver selv glad af at tale om andres talenter og færdigheder. Og når man giver sine gode samarbejdsoplevelser videre til andre, er man med til at højne niveauet på området. Ved at sige, hvad man selv synes er godt, danner man en norm for, hvad man kan forlange af hinanden.
Man skaber lyst til at gøre sit bedste hver gang, fordi man ved, at det giver et godt omdømme."


Hvordan bruger du selv netweaving?
"Forleden dag omtalte jeg en bog for forfatteren selv, X. Jeg sagde til ham, at jeg havde fået den i fødselsdagsgave af en anden forfatter, Y. På den måde fik X at vide, at Y købte hans bøger. Jeg læser begge forfattere, og selvom de er meget forskellige, holder jeg af dem begge to. Nu ved de det. Og når de mødes næste gang, vil de være nysgerrige på hinanden, fordi de begge føler sig forstået af mig."


Hvad har du personligt fået ud af netweaving?
"Ved at vise respekt for andre, giver de plads til mig.
Hvis jeg holder døren for nogen, giver hun mig øjenkontakt og som regel et smil tilbage. Den øjenkontakt og dét smil gør noget ved mig, så jeg føler, jeg har lov til at leve (læs: en plads i denne verden). Og selvom jeg i få tilfælde hverken får smil eller øjenkontakt, betyder dét stop, jeg gør, for at vise min respekt for hende, at jeg selv får plads til trække vejret og mærke, at jeg havde en god hensigt.

OBS: Hvis man giver mere end man har, kommer man i underskud. Og derfor skal man give den hjælp, som man let kan give. At holde døren, at sende et smil eller en venlig tanke, er nogle gange nok for at andre retter ryggen, og kommer godt igennem dagen.

Man kan blive offer for mobning, hvis man "pleaser" for meget. Men det er en anden diskussion. Mobning opstår i en kreds, hvor man er bange for at stå frem med dét man har.
Jeg mener, at man skal bestræbe sig på at give hinanden de bedste muligheder for at komme frem med dét, vi gerne vil. For det fremmer alles lyst til at være generøse."




Dagen hvor vi netværker med de forkerte!
Mandag d. 26. november 2012 kl. 14.00 – 18.00 løber PS4s årlige netweaving-arrangement af stablen.

Årets netweaving-arrangement har til formål:
At inspirere til at mennesker netværker på tværs af virksomheder, brancher og titler for at danne alliancer til gavn for innovation og vækst.
Dette gøres ved at skabe rammer, der styrker og understøtter netværksdannelsen således, at der dannes grundlag for struktureret videndeling, kompetenceudvikling og virksomhedsbranding.

PS4 - Networks4peoples vision:
At påvirke Danmarks udvikling ved at fokusere på muligheder til gavn for vækst og fremdrift ved at sammensætte mennesker fra forskellige brancher, fra forskellige lag i organisationer, på tværs af titler, hudfarve, politiske tilhørs-forhold osv. Drivkraften for de deltagende er at skabe fundament for muligheder, fordi de har en holdning til, at det kan lade sig gøre, og som tør forholde sig til udsagnet:

Man kan ikke tænke nyt, hvis man er sikker på, at man har ret

Årets tema er: Hvordan kan vi hjælpe arbejdsløse akademikere til at blive medbidragsydere i erhvervslivet?



Sæt derfor allerede nu kryds i kalenderen! 


fredag den 20. april 2012

Har du en "strudse-mentalitet"?


En medarbejder går ind til sin leder og spørger, om han ikke skal ringe til konkurrenten og høre, hvordan de har løst et bestemt problem. Han mener det oprigtigt, og tror på, at det kunne være en fordel, hvis de brugte konkurrenten som sparringspartner. Svaret fra lederen lyder ”skal vi nu ikke lige være fornuftige her”. Medarbejderen tager det som et personligt angreb, og reagerer med ”du kan da heller aldrig tænke ud af boksen”, hvorpå lederen svarer ”nu er det altså mig, der bestemmer her”.

Dette er et eksempel på, hvordan den første spæde uenighed kan opstå. Denne uenighed kan optrappes og blive til en konflikt. Konflikter vil være der, uanset om du tager fat i dem eller fornægter dem. Det kan have konsekvenser for medarbejdernes trivsel og derved også for jeres resultater, hvis du som leder er konfliktsky, og blot ignorerer de konflikter, du selv er en del af, eller som opstår i din personalegruppe. I virkelighedens verden kan konflikter være komplekse, og en forståelse af konflikters natur, og hvordan de opstår, er vigtig for, at du bedst muligt kan håndtere dem og måske ligefrem vende dem til noget positivt.

Konflikters dobbelthed
Virksomheder har vokset sig store og komplekse, mange mennesker med forskellig baggrund skal arbejde sammen, øget konkurrence gør, at virksomhederne skal være omstillingsparate, og at ressourcerne er knappe – dette er alt sammen noget, der kan være kilder til konflikter. Grundlæggende består konflikter af samspillet mellem diversitet og indbyrdes afhængighed. Dvs. at en konflikt kan opstå, når mennesker, grupper, organisationer osv. er forskellige eller har forskellige mål, men alligevel er nødt til at samarbejde.
Harvard Business Review dokumenterer, at virkningerne af en konflikt, som ikke bliver håndteret ordentligt, kan være langt mere skadelige, end mange ledere tror, i form af lavere effektivitet, dårligere kvalitet, tid brugt på at bekymre sig om konflikten og faldende loyalitet over for arbejdsgiveren.
Derfor har ordet konflikt haft en negativ klang for mange. Men i virkeligheden bør konflikter ikke opfattes udelukkende som en negativ størrelse. Det kinesiske tegn for konflikt er sammensat af tegnet for fare og tegnet for mulighed, og konflikter har netop denne dobbelthed. De kan resultere i tidsspilde, dræn af medarbejderes energi, ødelagte arbejdsrelationer og stress, men de kan lige så vel være drivkræfter til fællesskab, mere ærlige forhold, og de kan stimulere kreativitet og forandring. Derfor er det ikke selve konflikterne, der skal undgås men i stedet de misforhold, de kan føre med sig, hvis de ikke bliver håndteret korrekt.
Du skal som leder derfor have gode kompetencer inden for konflikthåndtering, så du ved, hvordan du skal agere, hvad enten du selv er part i en konflikt, eller der opstår konflikter i personalegruppen.

Mød konflikten
Det er vigtigt, at du tør tage initiativ og ikke er bange for at gå ind i konflikten. Mange konflikter i organisationer bliver ikke taget hånd om i tide, enten fordi lederen er konfliktsky, eller fordi han ikke mener, det er hans ansvar, fordi ”medarbejderne er voksne mennesker, som kan klare sig selv”.
En konflikt starter ofte som en latent konflikt, hvor de underliggende betingelser er fx manglende ressourcer, en dårlig relation e.l. På et tidspunkt vil konflikten manifestere sig og blive udtrykt gennem adfærd. Afhængig af hvor lang tid frustrationerne har fået lov til at vokse og konflikten har ”ulmet”, kan reaktionen være afdæmpet eller mere dramatisk.
Når konflikten har manifesteret sig, skal den så at sige ”trækkes op med roden” ved at alle aspekter i den håndteres. Hvis I blot bliver enige om en operativ løsning på uenigheden, men der også har været en personlig dimension i konflikten, vil konflikten blot genopstå på et senere tidspunkt. I får nemlig ikke italesat den mistro, som I eller medarbejderne føler over for hinanden.


Forstå konflikten
I den komplekse virkelighed kan konflikter bestå af utallige elementer, dvs. at det er sjældent, at man kan afsløre et enkelt motiv bag konflikten. Oftest er der flere motiver i spil på samme tid, men i enhver konflikt er der et tyngdepunkt, hvorfra det er nyttigt at forsøge at rede trådene ud.
Der er to grundelementer i konflikter, nemlig uoverensstemmelser mellem sagen og uoverensstemmelser mellem sindene. Enten er det en bestemt sag, som er omdrejningspunktet for konflikten, eller også er det relationen mellem de to parter, som er hovedelementet i konflikten.
En sagsbaseret konflikt kunne være mellem to medarbejdere, der har forskellige, modsatrettede interesser i fx fordeling af ressourcer som penge, materielle gode, tid osv.
En konflikt kan også være af mere instrumentel karakter, hvor medarbejderne som sådan ikke har modsatrettede interesser, men blot er uenige om, hvordan en bestemt opgave skal løses.
En konflikt af mere personlig karakter kan bunde i forskellige personlige eller kulturelle værdier. Det kan handle om forskelle i opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert, om hvad man kan og ikke kan. Ofte er der tale om etiske og moralske modsætninger, eller det kan dreje sig om traditioner, religion, politisk overbevisning osv.
Disse forskellige dimensioner af konflikterne er ofte viklet ind i hinanden. Når to kollegaer er uenige om, hvordan en bestemt opgave skal udføres, kan det måske umiddelbart syne som en instrumentel konflikt, men er måske snarere en interessekonflikt og en kamp om magt og anerkendelse.

Husk at samarbejde
Hvis konflikten skal kunne løses, er det essentielt, at alle de involverede er indstillet på at samarbejde. Hvis nogen af parterne ser konflikten som en konkurrence, hvor formålet er at vinde, vil løsningsprocessen næppe blive konstruktiv, og konflikten vil med stor sandsynlighed optrappes. Konfliktehåndtering handler om at kunne ændre opfattelse af konflikten, så den ses som et gensidigt problem, der skal løses gennem en fælles, samarbejdende indsats.
Det vigtigt at kunne adskille sagen og personen, dvs. populært sagt ”at gå efter bolden og ikke manden”. En personificering af problemet kan hurtigt medføre dårlig stemning, da følelserne kommer i spil. Der sker så ofte det, at den ene part bliver truende, bebrejdende, fornærmende og kæmper ved at argumentere for sit standpunkt, og derved er samarbejdet ødelagt.
Som leder er du i besiddelse af en legitim magt gennem din position, og kan let trumfe din egen vilje igennem, men på den måde opnår du sjældent samarbejdsvilje og imødekommenhed, og du løser ikke konfliktens egentlige problem. En løsning på en konflikt skal komme fra parterne selv.

Forhandling og dialog 
Hvis omdrejningspunktet i konflikten er interessebaseret og instrumentel, kan man se løsningsprocessen som en forhandling. Også ved en forhandling handler det om at samarbejde for at kunne nå den bedst mulige løsning. Det er ikke hensigtsmæssigt blot at gå efter at ”dele kagen”, men derimod at ”gøre kagen større”. Det samme kan gøre sig gældende i en konfliktløsning. Det drejer sig om at få så mange mulige løsningsforslag på bordet ved fx at inddrage elementer, der ikke umiddelbart er en del af konflikten. Dette kræver, at der er opbygges en fælles målforståelse, og alle involverede bibringes en oprigtig interesse i at forstå hinandens mål.
Hvis en konflikt er blevet personlig, fordi følelser er blevet såret, eller medarbejderne ikke kan forstå hinanden, fordi deres værdier er forskellige, er en forhandling ikke så anvendelig, da disse elementer ikke er noget, man kan forhandle om. Formålet i løsning af disse konflikter er heller ikke at blive enige men snarere at opnå en gensidig forståelse. Dette gør man ved at indgå i en dialog. Det er her vigtigt at forstå at en ægte dialog adskiller sig markant fra en diskussion. En dialog hviler på den præmis, at der er flere valide svar eller perspektiver. I en diskussion derimod forsøger man at rive sin samtaleparts argumenter i stykker, således at der kun bliver ét rigtigt svar eller ét rigtigt perspektiv tilbage, der som regel svarer til ens eget.
I en dialog skal man gøre sig bevidst, at vi hver især har forskellige verdensbilleder, dvs vi danner forskellige billeder af den samme virkelighed. Det er vores verdensbillede, som er styrende for, hvad vi opfatter som værende rigtigt og forkert, sandt og falsk, smukt og grimt. Det bliver svært at indgå i en dialog, hvis vi hver især mener, at vi har patent på ”sandheden”. Hvis man er bevidst om sit eget verdensbillede og de værdier, som styrer ens handlinger og kommunikation og for en stund forsøger at ”sætte det på hold” og i stedet bestræber sig på at forstå den anden parts verdensbillede, har man taget et stort skridt i løsningen af en konflikt.
Som leder er det dit ansvar at træde frem, være tydelig og tage hånd om en konflikt. I skal i samarbejde få kortlagt, hvilke elementer og dimensioner, der er til stede i konflikten og sørge for at få dem håndteret alle sammen. Om nødvendigt skal du hjælpe dine medarbejdere til at kunne indgå i en dialog.

Pia Jensen Holm
Praktikant PS4 A/S


Billede: Stoonn/FreeDigitalPhotos.ne

mandag den 26. marts 2012

At skabe forandring

Succesfulde forandringsprocesser forudsætter, at der sker ændringer i den hidtidige måde at samarbejde på. Det berører både enkelte personer og grupper, og når der sker et skred i den normale orden, er det uundgåeligt, at der bliver udløst følelsesmæssige reaktioner hos de involverede.
Dette kan komme til udtryk i konflikter og utryghed, hvilket også sker i succesfulde forandringsprocesser. Forandringer foregår sjældent smertefrit.

Forandringsagenten

Da konflikter og utryghed er en del af processen, er der brug for nogen til at styre processen relativt sikkert i mål. Det er derfor væsentligt, at denne opgave varetages af en eller flere forandringsagenter, der kan bevare overblikket og holde hovedet koldt, når bølgerne går højt. Som forandrings-agent skal man derfor have en realistisk forestilling om, hvorfor mennesker i forandring reagerer, som de gør – hvilket ofte er på en måde, som er hensigtsmæssig i forhold til målet. Man skal også have en tilgang til, at såfremt nogle af deltagerne i processen ikke vil flytte sig, selvom mulighederne er der, så vil det påvirke hele forandringsprocessen, og det kan hæmme, at der overhovedet sker forandring. Ligeledes kan modstand i en gruppe betyde, at gruppens kræfter bliver brugt til at håndtere frustrationer, som lagres, og som hele tiden ligger som en hindring for forandring. I stedet for at se udad og fremad ser gruppen indad og dvæler i fortiden, her stilles forandringsagenten altså over for en opgave, der er ret kompliceret.

Velfungerende og primitivt fungerende grupper

Enhver gruppe kan svinge fra at være velfungerende til at blive primitivt fungerende. Når gruppen fungerer godt, kan man forsøge at anvende alle gruppens samlede ressourcer så hensigtsmæssigt som muligt. Når gruppen er primitivt fungerende vil få såkaldte uformelle ledere overtage kommandoen
i gruppen, og resten af gruppens medlemmer må underordne sig dem.

Når enkeltpersoner må underordne sig andre, vil de føle sig tvunget til at give slip på vigtige personlige holdninger og meninger, eller holde dem for sig selv. Dette skaber en anspændt og ufri atmosfære, som vil tvinge den enkelte til at finde sin egen overlevelsesstrategi. Derved berøves gruppen vigtige bidrag fra mange af dens medlemmer. Samtidig bliver de venlige og imødekommende relationer i en velfungerende gruppe udskiftet med rigide krav om ensretning.

En primitivt fungerende gruppe har et bestemt syn på verden og kræver, at omgivelserne underordner sig denne opfattelse. Dette ”verdensbillede” er altid meget unuanceret, og det bliver konfliktfyldt, hvis nogen har en anden mening end gruppen, for så udgør de en trussel mod gruppen.

Prøv at bevidstgøre jer om jeres gruppe er velfungerende eller er primitivt fungerende og benyt denne bevidstgørelse til, at bevare eller udvikle gruppen.

fredag den 24. februar 2012

Leder, forandringer og fortællinger - hvordan hænger det sammen?


Som leder har man eller vil man på et tidspunkt i løbet af sin karriere skulle indgå som en del af en forandringsproces. De fleste er enige om, at det kan være svært, når organisationer undergår forandringer, og der har længe været snak om modstand mod forandring, om man er forandringsparat med videre. Men er det så simpelt, at man kan dele mennesker op i to grupper – dem, der hilser forandringer velkommen og dem, der ikke gør? Eller kan det tænkes, at mennesker i organisationer påvirker hinanden og dermed også, om man tager imod forandringer med kyshånd eller ej? Det bliver således interessant at reflektere over, hvad der ligger til grund for disse komplikationer, og hvad man som leder blandt andet kan være opmærksom på i en forandringsproces.

Hvordan skaber vi mening i forandringer?
Når en forandringsproces går i gang, kan det ikke undgås, at der på alle niveauer i organisationen bliver talt om de kommende forandringer. Men hvad er det, der gør, at visse historier og forståelser af hændelser i organisationer i særlig grad hersker på en arbejdsplads? Og hvilken indflydelse har disse historier på medarbejdernes indstilling til og opfattelse af forandringerne?

Normalvis vil ledelsen forsøge at være meget klar i dens kommunikation med den hensigt, at der blandt medarbejderne vil blive skabt en ensartet forståelse af det nye initiativ. Det siger sig selv, at ledelsen altid vil tilstræbe at minimere usikkerhed og modstanden mod forandring, og en ofte benyttet metode hertil er eksempelvis briefing og møder, hvor medarbejdere kan få svar på spørgsmål og fortælle om deres bekymringer. Trods ledelsens intention om klar og tydelig kommunikation, sker det alligevel, at der er uoverensstemmelse mellem ledelsens intention med forandringen og medarbejdernes opfattelse af begivenhederne og altså den historie, der fortælles blandt medarbejderne.

Fortællingens kraft
Ifølge den amerikanske professor Karl E. Weick skaber mennesket ikke mening i en given situation på forhånd. Det vil sige, at han forkaster forestilling-en om en ledelse, der initierer forandringer og på forhånd har skabt mening med ændringen. Derimod mener han, at mennesker skaber mening i en forandringsproces efterfølgende, altså retrospektivt. Vi kender det alle sammen; vi har en intention med, hvad vi foretager os, men efterfølgende viser det sig, at produktet af vores handlinger er et helt andet end først forventet. Han benævner denne proces, hvor-ved man skaber mening i organisationer, sensemaking. 


Weicks forståelse af sensemaking hjælper med at tydeliggøre, hvorfor medarbejdernes opfattelse af en forandringsproces kan ende med at blive meget for-skellig fra det, ledelsen havde til hensigt. Det viser sig således, at medlemmer af organisationer ikke skaber mening ud af en begivenhed, førend forløbet er afsluttet eller undervejs i forløbet. Det vil altså sige, at man som leder hele tiden skal være opmærksom på, i hvilken retning ens medarbejderes sensemaking bevæger sig. 


Derudover er der det sociale aspekt af sensemaking i organisationer. Karl E. Weick hævder, at ikke nok med at sensemaking er en retrospektiv proces, så er det også en social proces. Det vil altså sige, at medarbejderne i fællesskab danner en mening om og en forståelse af, hvad der sker omkring dem. Dette sker gennem måden, hvorpå tingene italesættes i organisationen og hvilke historier, der bliver fortalt. Når der sker noget uventet eller anderledes i en organisation, er det igennem samtaler om begivenheden, at medarbejderne forstår den. Når eller hvis det samme så sker igen, er der allerede blevet skabt mening ud af begivenheden, og der vil trækkes på den samme forståelse.

Her er det vigtigt, at man som leder gør sig bevidst, hvordan man kan påvirke disse fortællinger, således at forandringen bliver en succes. Man må som leder huske på, at man er en del af det fællesskab, der løbende konstruerer historierne om forandringen fremfor at betragte sig selv som en, der står udenfor den gruppe, der benævnes ’medarbejdere’. Som leder er det altså vigtigt at lytte til ens medarbejdere, mens de italesætter forandringerne, da der her er gode muligheder for at få en forståelse for, hvorfor nogle ting ikke udmønter sig som ønsket. Samtidig hermed er det vigtigt, at man som leder indgår som en aktiv del af gruppen og derved kan påvirke forståelsen i en positiv retning.
Hermed skal ikke forstås, at det på nogen måde er hensigtsmæssigt at negligere forberedelsen af medarbejderne ved at snakke om forandringerne, før de finder sted. En medarbejdergruppe, som er opsat på forandringer og føler en høj grad af medejerskab vil alt andet lige generere mere positive fortællinger undervejs i processen end en gruppe medarbejdere, der føler sig overrumplet af ledelsen.

Således bliver det lederens opgave at øve indflydelse på medarbejdernes sensemaking med den hensigt at føre organisationen i samme retning. Dette vil medføre, at alle medarbejdere har en klar fornemmelse af, hvor virksomheden er på vej hen samt skabe en ensartethed i forståelsen af organisationens formål og identitet.

Ifølge flere ledelsesteorier er det også heri forskellen på ledelse og management ligger. En leder viser vejen og leder sine medarbejdere sikkert gennem forandringer, således der bliver skabt merværdi i organisationen, hvorimod en manager blot sørger for, at de daglige gøremål bliver opfyldt.


4 ting man skal være opmærksom på som leder i forbindelse med en forandringsproces:

  • Giv udtryk for, at du lytter til dine medarbejderes historier og forstår deres bekymringer, men fortæl og vis samtidig hvordan der er mange fordele ved at implementere forandringerne.
  • Vær opmærksom på, at der ikke er én sand historie, som hele organisationen vil samles om. Respekter, at dine medarbejdere opfatter ting anderledes end dennes kolleger og dig selv.
  • Undgå at påpege hvor din(e) medarbejder(e) misforstår noget eller taler ’usandt’. Anerkend, at vi alle lægger vægt på forskellige ting i forbindelse med forandringer og prøv i stedet lige så stille at åbne medarbejderens øjne for, hvordan man kan opfatte tingene anderledes ved at forklare, hvordan du forestiller dig fremtiden.
  • Walk your talk! Gør det, du siger, du vil gøre. Undgå at kommunikere én ting ud for efterfølgende at ombestemme dig uden at sætte dine medarbejdere ind i dine overvejelser løbende. Det vil give medarbejderne en fornemmelse af medejerskab, at de er en del af processen, og at forandringerne ikke er noget, der bliver tvunget nedover hovedet på dem.


Kirstine Brinch

Praktikant PS4 A/S

mandag den 30. januar 2012

Føler du dig begrænset i din dagligdag?

Ifølge Det Danske Ledelesbarometers statusrapport for 2011, udarbejdet af Lederne, føler ca. halvdelen af de danske ledere i det offentlige og det private sig begrænset i deres muligheder for at udøve god ledelse.

Undersøgelsen har delt lederne ind i nederste, mellemste og øverste niveau.

De top 3 ting der bliver nævnt på alle 3 niveauer, som begrænsende for deres ledelsesstil, er:
  • ”Den øverste ledelse giver uklare eller skiftende signaler omkring strategi og retning for, hvor virksomheden skal hen”.
  • ”For lidt tid til mine opgaver”.
  • ”Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer”.

Alle 3 områder kan der gøres noget ved, men mange gange bliver det ikke prioriteret, før det er for sent, eller også opdager man ikke de ressourcer, der ligger gemt i virksomheden. Dette kan f.eks. skyldes, at den ene dag tager den anden, med opgaver der skal brandslukkes, eller forandringer der skal implementeres, før man har nået at implementere de forandringer, der kom sidste gang.

Det står for min egen regning, når jeg påstår, at de 3 grunde, som lederne giver udtryk for, begrænser dem i god ledelse, er meget lig dem, som deres medarbejdere vil nævne som begrænsende for, at de kan udføre deres arbejdsopgaver optimalt. Det er ikke sikkert, at de vil toppe listen - men de vil højst sandsynligt rangere højt.

Når man sidder som medarbejder, og tænker: ”når jeg bliver leder, skal dette her ændres”, så er det med huske det efterfølgende… også når man, 3-4 år efter, selv sidder som leder i en virksomhed.


Tidsstyringsmatricen
Hvis man på et tidligt tidspunkt i sit arbejdsliv (det er aldrig for sent at starte) gør sig selv den tjeneste at bruge tid på god planlægning og på at have disciplin over for sine opgaver, vil det
hjælpe en med at minimere den problemstilling, der hedder ”for lidt tid til mine opgaver”.
Den amerikanske forfatter til ”7 gode vaner”, Stephen R. Covey, har en god tidsstyringsmatrice, der er inddelt i 4 kvadranter. Matricen deler vores arbejde op i 4 områder:

1. Vigtigt – Haster
2. Vigtigt – Haster ikke
3. Ikke vigtigt – Haster
4. Ikke vigtigt – Haster ikke

Størstedelen af os ligger som oftest i kvadrant 1 hele tiden, hvilket også kan ses i ”Det Danske Ledelsesbarometer – statusrapport”.

Stephen R. Coveys teori går ud på, at man skal arbejde sig til at være i kvadrant 2 så meget af tiden som muligt, da kvadrant 3 og 4 er tidsrøvere. Når der så kommer arbejde, der haster, og er vigtigt, har man tid til dette. Stephen R. Coveys pointe er, at vi alt for ofte lader os styre af de ting, der haster i stedet for at fokusere på det, der er vigtigt.


Hvordan er det med dig - Har du ikke tid nok? Sørger du for at fokusere på det, der er vigtigt?


Peder Juul

Partner PS4 A/S





fredag den 20. januar 2012

Hvad har du med i din erfaringsrygsæk?

Jeg kender en historie, der handler om, hvor meget man egentlig kan udrette, hvis man tør tro på sig selv, og er bevidst om, hvad man har med i erfaringsrygsækken.

Historien handler om en elefantmoder og hendes elefantunge, der levede i junglen i Indien. I en nærliggende landsby holdt en gruppe jægere til. De havde fået til opgave at indfange en elefantunge, der kunne være en indtægtskilde igennem fremvisninger på markeder.

Gruppen af jægere begav sig ud i junglen, og fik efter nogen tids søgen øje på elefantmoderen og hendes elefantunge. Da jægerne nærmede sig elefanterne, reagerede elefantmoderen instinktivt ved brølende at løbe imod jægerne. Jægerne splittede sig op i to hold – det ene hold fangede elefantmoderens opmærksomhed, og fik hende til at løbe i modsat retning af elefantungen. Den anden gruppe fik omringet elefantungen, lagt et reb om den, og trukket den op i en vogn.

Sådan gik det til, at elefantungen kom ud af junglen, og blev solgt til en handelsmand. Elefantungens nye tilværelse bestod nu i at stå bundet med en lænke om benet midt på en markedsplads, og blive vist frem til de handlende. De første mange uger kæmpede elefantungen om at komme fri fra lænken om benet, men jo mere elefantungen rykkede med benet, jo mere gnavede lænken sig ind i benet, og gjorde ondt. Til sidst holdt elefantungen op med at kæmpe.

Elefantungen voksede op, men den forsøgte ikke længere at kæmpe sig fri. Den havde lært af smertefuld erfaring, at det gjorde ondt at trække i lænken. Elefanten havde ikke tænkt over, at dét, der var umuligt at gøre som elefantunge, var muligt, og måske nærmest nemt at gøre som fuldvoksen, stærk elefant.

Elefanten fik ikke kæmpet sig fri, for den var ikke klar over, at de begrænsninger den havde som ung, ikke længere var begrænsninger for den som voksen. Den var ikke klar over, at den med årene havde fået en helt anden styrke, der kunne gøre det umulige muligt.


Overføres historien til os mennesker, kan vi jo reflektere lidt over, hvad vi hver især begrænser os selv med af dårlige erfaringer fra tidligere. Om det er en dårlig svømmeoplevelse som barn, der gør, at vi ikke nærmer os svømmehaller som voksne, eller en dårlig tidlig arbejdserfaring, der gør, at vi ikke længere tør kaste os ud i tilsvarende udfordringer, selv om vi har fået mere arbejdserfaring.
Vi skal passe på med at begrænse os. Vi skal tro på, at vi med årene, og med de mange nye oplevelser og erfaringer i rygsækken, kan udrette rigtig meget mere, end vi oprindeligt havde forestillet os, og troet muligt.


Så denne fredags motto må jo være:
Tro på dig selv! Du vil blive overrasket over, hvad du kan opnå!

Med ønske om en rigtig dejlig weekend.

Marianne Thestrup Lund

Partner PS4 A/S



Billede: Phiseksit/FreeDigitalPhotos.net



mandag den 16. januar 2012

Tiltrækning af de bedste talenter fra Generation Y

Af: Kevin Rebsdorf, XYW.

Hvordan tiltrækker man de bedste unge talenter i 2012? Kampen om de skarpeste i generationen bliver hårdere, og derfor handler det for de danske virksomheder om at komme ud af starthullerne.

Generation Y, også kendt som Generation Why, er ikke anderledes end tidligere generationer. De er blot vokset op i en anden tid, og det har stor betydning for den måde, de tænker og agerer på. Og dette gælder også i forbindelse med rekruttering.
Generation Y er digital born. De er vokset op med computere, mobiler og internet. Det betyder at de er utrolig vidende, da adgangen til information er nemmere end nogensinde før.
De er samtidig vokset op i en tid med økonomisk fremgang, og har aldrig oplevet krisetider.

Men hvad betyder det så? Jo de ved hvilke muligheder, der er, og de har aldrig oplevet ikke at have penge, så drømmejobbet betyder mere for dem end økonomisk sikkerhed. Det stiller krav til den måde virksomheder skal tiltrække fremtidens arbejdskraft.


Ram de unge hvor de er
Generation Y er digital born. De er ”connected” 24 timer i døgnet, enten igennem deres bærbar, tablet eller mobil. De er på Facebook flere timer om dagen, og de bruger internettet som deres primære kilde til viden.
De er medievante, og de forstår at bruge de digitale platforme til at finde frem til det, de har brug for at vide.

For virksomheder, der vil tiltrække de bedste unge, betyder det, at hvis man skal have succes, skal man være tilgængelig for de unge, der hvor de leder. Derfor skal man være at finde på internettet med en hjemmeside (gerne målrettet målgruppen), på mobilen, på de sociale medier, på video og på de rigtige webportaler.


Imødekom de unge
Generation Y er vokset op med curling-forældre. De er altid blevet hørt, og har været en del af beslutningsprocessen i hjemmet. De forventer at have medansvar, og de forventer at informationer tilpasses dem.
De vil føle sig velkomne og vil føle, at der bliver lyttet til dem. Som virksomhed kan dette imødekommes ved at målrette kommunikationen til målgruppen, samt ved at indgå i dialog igennem eksempelvis sociale medier eller relationskoncepter.


Skab det bedste image
I bund og grund handler det om at skabe det bedste image. Altså at synliggøre de ting i virksomheden, der gør det attraktivt for de unge at søge ind hos jer. De bedste talenter kan vælge og vrage, så vis dem, hvorfor de skal vælge din virksomhed. En god måde at gøre det på, er ved at imødekomme dem. Både i kommunikationsform, budskaber og de platforme der kommunikeres på. De virksomheder der formår at mestre dette, er de virksomheder der i 2012 formår at tiltrække de bedste unge talenter.



Hos XYW arbejder vi med tiltrækning og rekruttering af unge. Det gør vi for flere af Danmarks førende brands, hvor vi hjælper med at synliggøre virksomhedens budskaber på den rigtige måde, på de rigtige platforme.
Læs mere om XYW på www.xywerhverv.dk




Billede: sippakorn/FreeDigitalPhotos.net