fredag den 24. februar 2012

Leder, forandringer og fortællinger - hvordan hænger det sammen?


Som leder har man eller vil man på et tidspunkt i løbet af sin karriere skulle indgå som en del af en forandringsproces. De fleste er enige om, at det kan være svært, når organisationer undergår forandringer, og der har længe været snak om modstand mod forandring, om man er forandringsparat med videre. Men er det så simpelt, at man kan dele mennesker op i to grupper – dem, der hilser forandringer velkommen og dem, der ikke gør? Eller kan det tænkes, at mennesker i organisationer påvirker hinanden og dermed også, om man tager imod forandringer med kyshånd eller ej? Det bliver således interessant at reflektere over, hvad der ligger til grund for disse komplikationer, og hvad man som leder blandt andet kan være opmærksom på i en forandringsproces.

Hvordan skaber vi mening i forandringer?
Når en forandringsproces går i gang, kan det ikke undgås, at der på alle niveauer i organisationen bliver talt om de kommende forandringer. Men hvad er det, der gør, at visse historier og forståelser af hændelser i organisationer i særlig grad hersker på en arbejdsplads? Og hvilken indflydelse har disse historier på medarbejdernes indstilling til og opfattelse af forandringerne?

Normalvis vil ledelsen forsøge at være meget klar i dens kommunikation med den hensigt, at der blandt medarbejderne vil blive skabt en ensartet forståelse af det nye initiativ. Det siger sig selv, at ledelsen altid vil tilstræbe at minimere usikkerhed og modstanden mod forandring, og en ofte benyttet metode hertil er eksempelvis briefing og møder, hvor medarbejdere kan få svar på spørgsmål og fortælle om deres bekymringer. Trods ledelsens intention om klar og tydelig kommunikation, sker det alligevel, at der er uoverensstemmelse mellem ledelsens intention med forandringen og medarbejdernes opfattelse af begivenhederne og altså den historie, der fortælles blandt medarbejderne.

Fortællingens kraft
Ifølge den amerikanske professor Karl E. Weick skaber mennesket ikke mening i en given situation på forhånd. Det vil sige, at han forkaster forestilling-en om en ledelse, der initierer forandringer og på forhånd har skabt mening med ændringen. Derimod mener han, at mennesker skaber mening i en forandringsproces efterfølgende, altså retrospektivt. Vi kender det alle sammen; vi har en intention med, hvad vi foretager os, men efterfølgende viser det sig, at produktet af vores handlinger er et helt andet end først forventet. Han benævner denne proces, hvor-ved man skaber mening i organisationer, sensemaking. 


Weicks forståelse af sensemaking hjælper med at tydeliggøre, hvorfor medarbejdernes opfattelse af en forandringsproces kan ende med at blive meget for-skellig fra det, ledelsen havde til hensigt. Det viser sig således, at medlemmer af organisationer ikke skaber mening ud af en begivenhed, førend forløbet er afsluttet eller undervejs i forløbet. Det vil altså sige, at man som leder hele tiden skal være opmærksom på, i hvilken retning ens medarbejderes sensemaking bevæger sig. 


Derudover er der det sociale aspekt af sensemaking i organisationer. Karl E. Weick hævder, at ikke nok med at sensemaking er en retrospektiv proces, så er det også en social proces. Det vil altså sige, at medarbejderne i fællesskab danner en mening om og en forståelse af, hvad der sker omkring dem. Dette sker gennem måden, hvorpå tingene italesættes i organisationen og hvilke historier, der bliver fortalt. Når der sker noget uventet eller anderledes i en organisation, er det igennem samtaler om begivenheden, at medarbejderne forstår den. Når eller hvis det samme så sker igen, er der allerede blevet skabt mening ud af begivenheden, og der vil trækkes på den samme forståelse.

Her er det vigtigt, at man som leder gør sig bevidst, hvordan man kan påvirke disse fortællinger, således at forandringen bliver en succes. Man må som leder huske på, at man er en del af det fællesskab, der løbende konstruerer historierne om forandringen fremfor at betragte sig selv som en, der står udenfor den gruppe, der benævnes ’medarbejdere’. Som leder er det altså vigtigt at lytte til ens medarbejdere, mens de italesætter forandringerne, da der her er gode muligheder for at få en forståelse for, hvorfor nogle ting ikke udmønter sig som ønsket. Samtidig hermed er det vigtigt, at man som leder indgår som en aktiv del af gruppen og derved kan påvirke forståelsen i en positiv retning.
Hermed skal ikke forstås, at det på nogen måde er hensigtsmæssigt at negligere forberedelsen af medarbejderne ved at snakke om forandringerne, før de finder sted. En medarbejdergruppe, som er opsat på forandringer og føler en høj grad af medejerskab vil alt andet lige generere mere positive fortællinger undervejs i processen end en gruppe medarbejdere, der føler sig overrumplet af ledelsen.

Således bliver det lederens opgave at øve indflydelse på medarbejdernes sensemaking med den hensigt at føre organisationen i samme retning. Dette vil medføre, at alle medarbejdere har en klar fornemmelse af, hvor virksomheden er på vej hen samt skabe en ensartethed i forståelsen af organisationens formål og identitet.

Ifølge flere ledelsesteorier er det også heri forskellen på ledelse og management ligger. En leder viser vejen og leder sine medarbejdere sikkert gennem forandringer, således der bliver skabt merværdi i organisationen, hvorimod en manager blot sørger for, at de daglige gøremål bliver opfyldt.


4 ting man skal være opmærksom på som leder i forbindelse med en forandringsproces:

  • Giv udtryk for, at du lytter til dine medarbejderes historier og forstår deres bekymringer, men fortæl og vis samtidig hvordan der er mange fordele ved at implementere forandringerne.
  • Vær opmærksom på, at der ikke er én sand historie, som hele organisationen vil samles om. Respekter, at dine medarbejdere opfatter ting anderledes end dennes kolleger og dig selv.
  • Undgå at påpege hvor din(e) medarbejder(e) misforstår noget eller taler ’usandt’. Anerkend, at vi alle lægger vægt på forskellige ting i forbindelse med forandringer og prøv i stedet lige så stille at åbne medarbejderens øjne for, hvordan man kan opfatte tingene anderledes ved at forklare, hvordan du forestiller dig fremtiden.
  • Walk your talk! Gør det, du siger, du vil gøre. Undgå at kommunikere én ting ud for efterfølgende at ombestemme dig uden at sætte dine medarbejdere ind i dine overvejelser løbende. Det vil give medarbejderne en fornemmelse af medejerskab, at de er en del af processen, og at forandringerne ikke er noget, der bliver tvunget nedover hovedet på dem.


Kirstine Brinch

Praktikant PS4 A/S