En krammer eller et godt fast håndtryk - hvordan hilser du?

Du kender det sikkert. Den der lidt akavede situation, hvor du egentlig helst bare ser, at der bliver hilst med et enkelt håndtryk, medens modparten forsøger at give dig et kram. Ja, hvad foretrækker du? En rettesnor som følges af mange er: håndtryk til arbejdsbrug og kram til familie og venner. Men jeg vil nu personligt mene, at dét med at hilse på hinanden, og netop hvordan denne hilsen udarter sig, i særlig grad er situationsbestemt. Se det for dig… Du har arbejdet på en arbejdsplads i 10 år. Du stopper, fordi du skal videre med din karriere. En kollega, du har kendt lige siden du startede, og som du også ses med privat, giver dig hånden for at sige tak for et godt samarbejde i årene, der er gået. Hvad tænker du? Ja, det er jo egentlig bare en hilsen. Måske et ’på gensyn’? Jeg havde nu foretrukket en krammer.

At hilse er at skabe relationer

Vi gør det hele tiden. Hilser på folk med et håndtryk, et kram, et kindkys eller bare et ”hej”. Hvordan hilser du selv på andre? Og har du egentlig nogensinde skænket det en tanke? Jeg finder det i hvert fald selv som noget, jeg gør rent instinktivt. Men dét at hilse på andre er meget mere end blot dét. Vores hilsen er tillids- og relationsskabende. Det er en respekt, vi viser for modparten. Og vi hilser ligeså vel for at forstå os selv og spejle os i hinanden. Ja, der findes mange hilseformer alt efter, hvilken kultur man som individ, organisation eller samfund er indlejret i. Og tit og ofte er det situationsbestemt, hvilken form for hilsen der benyttes. Hilseformerne har dog det tilfælles, at de er en social konstruktion med det formål at få dem, der hilser på hinanden, til at forstå sig selv og blive anerkendt. Vi er indrettet sådan som mennesker, at vi altid prøver at forstå vores omverden ved at gøre vores oplevelser sociale; det vil sige: at fortælle andre om dem. Men skal vi netop kunne fortælle andre om vores oplevelser og tanker, og dermed opnå anerkendelse, skal vi have en god og solid relation til hinanden. Netop en relation, hvor hilseformen kan være afgørende. Prøv at tænke på det på denne her måde: Hvor langt ville du gå i forhold til at fortælle om dine inderste, personlige sager til en person, som du, når du møder vedkommende, blot giver et håndtryk som hilsen?

Prøv at lægge mærke til det fremover, og forsøg at blive bevidst om, hvordan du egentlig selv hilser på andre – være det sig en god ven, en bekendt eller en kollega på din arbejdsplads. Hvis du bliver bevidst om dine måder at hilse på, lærer du også dig selv at kende. For hvornår åbner du dig så meget op, at en krammer inden for den intime sfære er helt okay? Og hvornår ønsker du hellere en distance til den relation, du indgår i?

En hilsen på din arbejdsplads – og alle andre steder

Arbejdspladsen er en ud af mange institutioner. I alle organisationer (her: arbejdspladsen) er der indlejret særlige ritualer samt kulturelle og sociale normer, som der typisk stræbes og leves efter. Hvad er normen for en god hilsen på din arbejdsplads? Er der ritualer for, hvordan relationerne typisk skabes, eller sker det bare? Rettesnoren, som jeg nævnte tidligere, er, at et håndtryk typisk benyttes i arbejdsøjemed. Men skal man da for søren ikke bare gøre lige præcis, hvad der falder én naturligt i den situation, man nu står i? Også på arbejdspladsen. Og i byen. Og i biografen. Og i supermarkedet. Og hvor man nu ellers måtte befinde sig. Ja, personligt ville jeg nu elske en morgenkrammer og et smil fra mine kolleger. Det giver mig en glæde og en energi til at starte dagen. Andre foretrækker et godt gammeldags fast håndtryk. Begge former for hilsen er anerkendende og relationsskabende. Vi er alle forskellige, og vi har alle vores egen unikke personlighed, hvorfor en hilsen tit og ofte er op til den enkelte, og den kontekst man indgår i. Hvordan ville du hilse på direktøren i din organisation? Og hvad med personalet i kantinen? Hvad med en af dine vellidte kunder? Eller din gode kollega, du har siddet overfor i flere år? Det siger mere om dig til andre, end hvad du måske lige går og tror.

Min pointe er blot, at ligegyldigt hvilken hilsen man benytter, hvad enten vi befinder os privat eller på arbejdspladsen, skal man fokusere sin hilsen! Hilse på andre med passion. Hilse med fuld opmærksomhed og anerkendelse. Skabe tillid og grobund for varige relationer. Giv hinanden en ”øjenknuser”, fordi mennesker, der bliver set, vokser. Og alle er værdige til at blive set og hilst på. Go’ hilsen derude!

Fredagens vise ord:

”There is a time and place for everything, Cato! …and this is it!!” -  Inspector Jacques Clouseau
(fra “The Return of the Pink Panter”, 1975).

Anotherstep – en del af PS4 ønsker dig en god Weekend

Emotionel Intelligens

Hvad, der afgør om en person opnår succes, afhænger af mange ting. Der hersker ingen kausal sammenhæng mellem succes og den gyldne triade, som består af uddannelse, erfaring, og intellektuelle hestekræfter. Det skyldes til dels eksistensen af et abstrakt fænomen, som kan observeres alle steder helt fra kontoret til diskoteket. Det er noget, man ikke kan sondere og måle på som f.eks. erfaringer og karakterer. Fænomenet kaldes emotionel intelligens, og om man har hørt om det eller ej, så er det noget, hvis kraft uden tvivl ikke skal undervurderes.

Der foregår dagligt en kamp mellem følelser og rationel handling i vores hjerner. Det er en kamp, som vores følelser ofte vinder, fordi vi er bygget til at give emotioner en fordel. Dette skyldes, at alt, hvad vi ser, hører og mærker, opfanges som sensoriske signaler, der fragtes op til hjernen via rygmarven. Destinationen er den frontale lap i hjernen, hvor logisk tænkning finder sted. Men på vejen passerer disse signaler det limbiske system, hvilket er den del af frontallappen, som er involveret i emotioner og korttidshukommelse. Dette sikrer, at vi oplever ting emotionelt, før vores fornuft spiller ind. De to områder i hjernen influerer konstant hinanden, og kommunikationen mellem de to er den fysiske kerne af emotionel intelligens.

Følelser kan gavne dig, og de kan skade dig, men du har ingenting at skulle have sagt, før du forstår dem. Gode beslutninger kræver mere end faktuel viden, de kræver også emotionel beherskelse. Der findes utallige følelser, men de er alle derivationer af glæde, sorg, vrede, frygt og skam. Har du nogensinde skænket det en tanke?

Vores hjerne er altså bygget til at føle, og vores første reaktion på enhver hændelse vil være en følelse. Det kan vi ikke kontrollere, men til gengæld kan vi kontrollere tankerne, vi gør os efter sådan en følelse, og med høj emotionel bevidsthed kan vi styre vores reaktioner på disse følelser. Oplevelser, der kan igangsætte en emotionel tilstand, kaldes ”emotionelle triggers”, og formes efter ens personlige historie. Vi er ikke altid bevidste omkring disse triggers, men med høj emotionel intelligens vil man være i stand til at spotte dem og dermed herske over ens fremtidige reaktioner.

Der eksisterer ingen kendt sammenhæng mellem IQ og emotionel intelligens, som påvirker, hvordan vi navigerer rundt i sociale kompleksiteter og foretager personlige beslutninger med positive udfald. Men hvor stor betydning har emotionel intelligens for succes på arbejdspladsen, forholdet og andet? Det korte svar: STOR!

Emotionel intelligens bygger på 4 færdigheder. Disse færdigheder parres op under 2 primære kompetencer: personlig kompetence og social kompetence. Personlig kompetence udgøres af selvbevidsthed og selvkontrol, og de sociale kompetencer udgøres af social bevidsthed og social kontrol. Disse udtryk er selvforklarlige, men lad os grave lidt dybere ned og se, hvad der ligger bag, før I fortsætter jeres hverdag som altid.

Selvbevidsthed: Du kan kun forstå dine følelser ved at tænke over dem. Følelser tjener altid et formål, og de opstår ikke ud af ingenting, fordi de altid er reaktioner på livsoplevelser. Selvbevidsthed handler ikke om at opdage en stor hemmelighed om sig selv, men snarere om at udvikle en ærlig forståelse for, hvad der får os til at reagere, som vi gør.

Selvkontrol: Evnen til at bruge sin selvbevidsthed til at styre sine handlinger mod den positive vejbane kaldes selvkontrol. Men det handler ikke kun om at forhindre problematisk adfærd, endnu vigtigere er det nemlig at blive i stand til at sætte sine momentære behov på hold for at opnå større og vigtigere mål.

Social bevidsthed: Refererer til evnen til at opfange følelser hos andre mennesker. De vigtigste instrumenter til dette formål er at lytte og observere. Dette kræver dog, at man bliver nødt til at stoppe med at snakke og tænke. Egentlig skal man lukke helt af og bare lytte, hvilket i sig selv er en udfordring. Man indtager nærmest en antropologisk tilgang til livet.

Social kontrol: Dette dækker over evnen til at bruge alle tidligere nævnte midler til at interagere med andre mennesker. Dette sikrer klar kommunikation og effektiv håndtering af konflikter. Mennesker, der er gode til at kontrollere forhold med andre, vil have lettere ved at få deres meninger igennem.

Brug nu 5 minutter af din dag på at tænke over de følelser eller reaktioner, du har oplevet på arbejdspladsen. Næste gang du oplever en konflikt på arbejdspladsen, så gør det til din opgave at opfange den anden parts følelser. En bevidstgørelse af disse følelser kan give dig en ny viden om dig selv og andre, som kan være et effektivt problemløsningsværktøj.

Fredagens vise ord:

Fredagens vise ord er i denne uge skrevet af den berømte fysiker A. Einstein:

”Vi kan ikke løse et problem med samme bevidsthed, som skabte det.”

Anotherstep – en del af PS4 ønsker dig en god Weekend

Opgivelse eller ny mulighed?

Første dag efter weekenden. Kalenderen er optaget af et par kundemøder, som er booket, før mange af os gik på ferie. Som de fleste af jer ved, så har PS4 til huse i City, og disse møder var på Fyn, så et par timers kørsel ventede forude. De par timer i bilen er egentlig meget hyggelige – især når man som mig havde en rigtig god kollega siddende ved siden af mig. Så er det lige før, jeg indimellem helt glemmer, hvor jeg skal dreje af.

Snakken veksler mellem ferieoplevelser og opdatering af hinanden om de seneste aktiviteter på kontoret. Selvfølgelig snakkes der også om de kommende møder, som vi forventer os meget af. Vi håber på og regner med at få en god opgave ud af det første møde.

Vi dukker op og melder vores ankomst i receptionen. En fantastisk receptionist, som er overvældende imødekommende (de findes altså ikke i rå mængder), ringer straks til vores kontaktperson for at melde vores ankomst. Alt er timet og klart, men et eller andet i receptionistens ansigt indikerer, at der er noget, som ikke helt er, som det skal være. Det viser sig, at vores kontaktperson ikke venter os. Hun er hjemme pga. et sygt barn, og hun (får vi at vide af receptionisten) har overhovedet ikke stående i sin kalender, at vi skal komme.

Denne oplevelse kunne nemt være endt med, at receptionisten beklagede, og vi vendte rundt og gik med uforrettet sag, givet noget irriteret, hvis altså ikke det lige forholdte sig sådan, at dette sker i en overskudsperiode – lige efter en dejlig ferie (totalt udhvilet).

Receptionisten byder os på kaffe, og valget af kaffe foregår ved en af disse skønne maskiner, som har et kæmpemæssigt udvalg. Denne maskine stod i kantinen, og der møder vi en kvinde, som var fra samme afdeling som hende, vi skulle have haft møde med. Receptionisten præsenterer os og spørger, om hun ikke kunne afsætte nogle minutter af sin tid til os, som jo var kommet helt fra København – og øjensynligt forgæves. 

Kvinden er (tror jeg) ikke lige kommet fra ferie, så hun siger en smule henholdende, at hun har lidt travlt. Jeg får forklaret, hvordan dette møde er kommet i stand gennem et netværk, hvor det er blevet anbefalet, at vi møder denne virksomhed. Da jeg nævner navnet i mit netværk, finder vi hurtigt frem til en fælles bekendt, flere bekendte, mange bekendte, og uden, vi egentlig får aftalt det, så sidder vi i et mødelokale og snakker. Mødet ender med, at vi finder potentielle samarbejdsmuligheder, og min kollega og jeg kører derfra med en fantastisk oplevelse af imødekommenhed og bevidstgørelse om, hvad fælles bekendte kan gøre ved muligheden for at få en dialog i gang med ”fremmede mennesker”. 

Dette er en fredagsinspiration med tak til alle de receptionister derude, som med et smil på læben og et mindset fokuseret på muligheder får os til at føle os velkommen, ventet og set.
Det er også en fredagsinspiration, som hylder dialogen og netværket. Husk, at det er først i dialogen, mulighederne opstår.

Sidst men ikke mindst, så skal det nævnes, at det for de fleste vil være en fornøjelse, hvis vi altid har samme overskud som i tiden lige efter ferien. Når travlheden igen får overtaget i din dagligdag, så find denne overskudsfølelse frem og benyt dig af denne viden til at beslutte, hvordan du vil håndtere eventuelle udfordringer, du støder på.

Fredagens vise ord:

”Det er dig, som bestemmer. Du kan ikke kontrollere, hvad du udsættes for, men du kan bestemme din reaktion på alt, hvad livet byder dig”.

Anotherstep en del af PS4 ønsker jer god weekend

Jeg synes det er interessant

Velkommen tilbage fra ferie. Jeg håber, ferien har indfriet dine forventninger. Jeg har selv haft en dejlig ferie med både afslapning, spændende oplevelser og ny læring.

Jeg hører til den slags mennesker, som i de sidste godt 25 år har kæmpet med vægten. Jeg har vel samlet set tabt omkring 50 kilo i mit liv, men jeg har også taget omkring 60 kilo på, så her efter ferien vejede jeg igen omkring 10 kilo for meget – yoyo-vægt, kalder man det vist i bladene.

Når min motivation er på plads, kan jeg relativt hurtigt tabe mig, men lige så snart jeg mister taget og motivationen, så begynder jeg lige så stille at tage på igen. Her efter min ferie har jeg så forsøgt mig med noget nyt, som synes at være spændende. Det hele startede med, at jeg læste en artikel om en mand, som var begyndt at registrere alt, hvad han spiste, samt den motion, han dyrkede. Til dette anvendte han en app på sin smartphone, og han gav i artiklen udtryk for, at det gav ham en følelse af kontrol. Det måtte jeg prøve!

Jeg har nu haft gang i den app i ca. 2 uger, og det er interessant at kigge nærmere på den virkning, det nu engang har at måle og indtaste sine måltider samt den daglige motion.

Det er blevet et dagligt mål at holde netto kalorieindtaget på det valgte niveau, og det er virkelig nemt at have det rette overblik, fordi app’en hele tiden rapporterer, hvad der er tilbage for dagen. Helt automatisk bliver måltidet indrettet til ikke at spise mere, end målsætningen tillader, og det bliver ligeledes meget tydeligt, når/hvis der slet ikke bliver indberettet nogen form for motion.

Jeg er helt klar over, at det interessante er, om den fortsat er spændende om 4 måneder. Om en indarbejdet vane kan hjælpe til at holde vægten på det niveau, som er acceptabelt for en mand i min alder. Men den tid – den udfordring.

Det er ligeledes spændende at drage en parallel til vores arbejde og det, vi leverer på arbejdspladsen.

Hos en af vores kunder sad stort set hele virksomheden hver fredag formiddag og spiste morgenbrød sammen i en times tid. For de flestes vedkommende er timen fra kl. 9.00 til 10.00 den tid på døgnet, hvor den mest effektive arbejdstid er. Hvis de forsøgte at regne omkostningen ud, som forekommer ved, at 450 mennesker er ineffektive i en periode, hvor kreativiteten og effektiviteten er størst, tror jeg, at den vane ville blive ændret.

Eller prøv at starte hvert møde, du deltager i, med at beregne prisen pr. kvarter, det er relativt enkelt. Summen af en ca. timepris pr. person, gange 1,5 (til dækning af div.), divideret med 4. Så har du prisen på et kvarters møde. Jeg er sikker på, det vil påvirke effektiviteten på mødet, og det vil muligvis også eliminere den dårlige vane, vi har med, at møder skal vare en time. Møder skal kun vare omkring 18 minutter, hvis det er den tid, det kræver at behandle de punkter, som er at finde på dagsordenen.

Fredagens vise ord er skrevet af Wayne W. Dyer:

 „If you change the way you look at things, the things you look at change.“

Anotherstep ønsker jer god weekend

Distance har mange dimensioner

Distanceledelse er ikke en ny disciplin. Globale og regionale virksomheder med medarbejdere spredt på flere lokaliteter har gennem mange år arbejdet med denne organisering og de særlige udfordringer, dette giver, for både ledelse og medarbejdere.

Det nye er, at distanceledelsen i disse år udbredes til så mange dele af arbejdslivet, at der tales om en ny dimension af lederskabet. I derude kender det fra fusioner, institutioner og afdelinger, der bliver sammenlagt på tværs i både private virksomheder og i de ”nye” storkommuner. I dag organiserer vi os i mange forskellige netværk med tværgående projektteams, og der indgås ofte også aftaler med medarbejdere om distancearbejde på deltid eller heltid hjemme eller ude hos kunder. Virksomheder organiserer sig mange steder som matrixorganisationer med flere ledelsesreferencer for den enkelte medarbejder, og uanset rammen, så er ledelse på distancen en disciplin, flere ledere og medarbejdere stadig skal forholde sig bevidst til og lære at samarbejde med.

Når jeg arbejder med distancesamarbejde og ledelse oplever jeg, at mange er uopmærksomme på de mange forskellige dimensioner, der er i forhold til dét at være på distance. Distance, ’afstand’, er ikke blot at opholde sig på forskellige lokationer. Distance handler lige så meget om kultur, opvækst, generation og holdninger.

Disciplinen distanceledelse eller samarbejde er for mig en meget bred disciplin, hvor vi som minimum skal være opmærksomme på disse 3 dimensioner:

• Fysisk distance

–      Geografisk
–      Tidsforskel
–      Organisatorisk

• Operationel distance

–      Hvor ofte mødes vi?
–      Hvor mange er vi?
–      Hvor mange andre teams tilhører vi?
–      Anvender vi de teknologiske hjælpemidler med fælles udgangspunkt?

•     Affinitetsdistance (forskellighed i slægtsskab og måder at relatere sig til andre på)

–      Kulturelle værdier
–      Kommunikationsstil
–      Holdninger til arbejde
–      Gensidig afhængighed
–      Netværk og socialt kendskab
–      Hierarki
–      Sprog

Da jeg for nylig underviste et hold ledere i opmærksomheden på fænomenet distance, udbrød én af dem: ”Jamen - så er alt lederskab jo indimellem på distance?” Og ja, vi opholder os måske i hverdagen indimellem på en distance, som vi ikke er opmærksomme på. Vi tror måske til tider, at vi er tættere på hinanden, end vi er.

Derfor oplever vi også, at kommunikation, forventningsafstemning og dialog om tolkning af forskellige vinkler i hverdagen altid er givende for forståelse og samarbejde.

Jeg har med denne inspiration ønsket at skabe refleksion og inspiration til dialog om begrebet distance dér, hvor I er. Hvordan oplever I jer selv og andre på distancen? Og hvordan arbejder I med begrebet distance i hverdagen?

Fredagens vise ord:

Er i denne uge skrevet af den berømte filosof Sokrates:

”Ægte visdom kommer til os, når vi indser, hvor lidt vi forstår af livet, os selv og verden omkring os”.   

Anotherstep ønsker jer alle en fortsat god sommer

Modspillere kontra medspillere

Jeg har siddet de sidste aftner og set fodbold, for der er nemlig VM. Det fik mig til at tænke på at sammenligne, hvordan der bliver spillet på banen med, hvordan vi samarbejder i erhvervslivet.

England, Spanien og Italien er netop i skrivende stund på vej ud af turneringen, muligvis fordi de har undervurderet deres modspillere, eller måske fordi, de ikke har kunnet samarbejde konstruktivt.

Er det noget som sker i din hverdag? Undervurderer du dine kollegaer eller konkurrenter? Fungerer samarbejdet overhovedet ikke, som du havde håbet?

Vi er alle forskellige af sind, og vi har alle forskellige måder at opfatte begrebet ”samarbejde” på.

For at kunne etablere fundamentet for et fantastisk samarbejde skal du derfor vise tillid til dine medarbejdere og undgå at undervurdere dem. Du skal forhøre dine medspillere om, hvad de har tænkt sig, før det røde kort forhastet trækkes. Det røde kort er nemlig blot et tegn på dårlig kommunikation og dårligt samarbejde.

Tænk, hvis der løb en flok fodboldspillere rundt på græsplænen og gav hinanden rødt kort hele tiden? Det ville ingen resultater føre med sig, og det samme gælder i erhvervslivet. Inden det røde kort trækkes, skal der udføres en god og brugbar forventningsafstemning.

Hvornår er der så tale om et godt samarbejde? Det er modsætningsvist, når de ”grønne” kort kommer på banen. Her tilbydes der nemlig rum og mulighed for at give hinanden den nødvendige feedback og taletid.

Jeg ser, det ville fungere bedre, hvis man forsøgte at undgå at undervurdere og bare lod samarbejdet flyde. Hvad er dit svar på det?

Fredagens vise ord af Martin Luther King:

”Intet samarbejde uden dialog”.

Anotherstep ønsker dig rigtig god sommer.

Fredagsinspirationen holder sommerferie indtil den 4. August vi ses på den

anden side.

Energimøder - Hvor der skabes engagement og trivsel

• Har du prøvet at deltage i et møde, hvor du blev mere og mere
  Irriteret, fordi lederen informerede om en række beslutninger, hvor
  du følte, at der burde have været en fælles dialog forinden?
• Har du prøvet at deltage i lange og ustrukturerede møder, hvor I kun nåede halvdelen af dagsordenen?
• Har du overvejet at ændre formen på jeres møder, så der skabes
  energi, lyst, vilje og accept? 

Nu er mødedeltagere lige så forskellige som mennesker, så mon vi kan

designe møder, der tilfredsstiller alles ønsker og særlige behov? 

Det er jeg overbevidst om, at man kan. Det handler om forventningsafstemning og viden om, hvad meningen med mødet, som afholdes, er.

Spørg mødedeltagerne

Inddrag mødedeltagerne ved at spørge ind til, hvad de mener, oplever og forventer at få med hjem fra et møde.  Afsæt fx hvert kvartal de sidste 30 minutter af mødet til, at I sammen kan undersøge disse forhold:

1) Hvad mener I, møderækkens overordnede formål er?

2) Genkender I formålene i de enkelte møder?

Start ethvert møde med aktiv indtjekning, så mødedeltagerne oplever at være til stede – væk fra dagligdagens travlhed. Når man tjekker ind i lufthavnen, starter en rejse, som man har forventninger til. Det samme bør gælde ved indtjekning til mødedeltagelsen.
Hvad forventer hver enkelt deltager at bidrage med, hvilken rolle vil de indtage på mødet, og hvordan vil de sikre, at de bidrager med fremdrift på området, som er i fokus på agendaen?

Fredagens vise ord.

"Man får mere af det, som man fokuserer på"

Anotherstep ønsker dig rigtig god weekend

De små ændringer

På ASTD konferencen blev jeg inspireret til at gå til et foredrag med titlen: ”Designing sustainable behavior-change with habit design.” Usp det var jo spændende - at være i en situation hvor man kan ændre sin adfærd ved vanekorrektioner. Foredraget leverede, hvad de stillede i udsigt, og det var på sin vis ganske spændende.

Grundlæggende set var der ikke meget nyt, men der blev præsenteret en meget systematisk proces for, hvordan man kan ændre sine vaner. Det handler basalt set om at lave få små ændringer ad gangen. De små ændringer skyldes, at det er så vanskeligt at lave revolutioner i vores vaner, og det er den tilfredsstillelse, vi oplever, når det lykkedes med de små vaner, som vi skal have fat i. Læs gerne sætningen igen. Det er glæden ved at gennemføre de små ændringer, som vi skal have fat i. Det væsentlige er glæden.

Vi lover os så meget, som vi ikke holder. Så som at vi vil motionere mere, spise sundere, slanke os, stoppe med at ryge osv. Men vi er slemme til ikke at holde de løfter, som vi giver os selv. Personligt tror jeg, det er rigtig skidt, når vi laver aftaler med sig selv, som så ikke holdes. Hvornår skal jeg så stole på mig selv igen? Hvis vi beslutter os for en ganske lille ændring, finder motivationen for at gennemføre den og timer det rigtigt, så er det lettere at gennemføre. Når ændringen er gennemført, er det vigtigt at huske, at anerkende sig selv for den fuldførte vaneændring.

Der sker to væsentlige ting:

• Vi får gennemført nogle små men vigtige ændringer i vores mønster af vaner
• Vi oplever glæden ved at gennemføre ændringen og glæden ved at fejre den.

Når vi lykkedes med sådanne ændringer, oplever vi, at vi holder vores interne løfter, og at det lykkedes. Dette betyder, at det bliver langt lettere at gennemføre næste lille vaneændring.

Vi er tilbøjelige til ikke at anerkende os selv for de gennemførte vaneændringer, muligvis fordi vi tænker, at det ikke var noget. Det er den største faldgruppe ved disse ændringer. Det er stort at holde sin aftale, det er stort at gennemføre den lille ændring, og det er stort at glæde sig over det.

Fredagens vise ord:

”Ak, af alle Fjender er maaskee Vanen den lumskeste, og fremfor Alt er den lumsk nok til aldrig at lade sig blive seet, thi Den, der saae Vanen, han er frelst fra Vanen.” 

Søren Kirkegaard

Anotherstep ønsker dig rigtig god weekend

Hjernen er et socialt organ

Sådan skriver David Rock grundlægger af Neuro Leadership Institute i artiklen ´Managing with the Brain in Mind´. Men hvad betyder det så egentligt, at hjernen er et socialt organ? Hvad kan det betyde for vores måde at lede?

Vores hjerne fungerer efter princippet belønning og straf. Er en situation potentielt farlig og dermed en trussel for os, straffes vi med hormoner, der skaber ubehag hos os. Er en situation sikker og genkendelig, belønnes vi med hormoner, der skaber velbehag.

Forskere har fundet ud af, at trusler i sociale situationer er meget længerevarende og intense end belønningssituationer. Når vi oplever en situation, der føles truende bliver vores hjerner mindre kreative, i dårlig stand til at kunne håndtere kompleksitet og mindre samarbejdsvillige. Det er altså væsentligt, at ledere og organisationer formår at skabe et miljø, som fordrer situationer og oplevelser, der bonner ud på belønningsskalaen for, at medarbejderne kan være kreative, gode til at samarbejde og håndtere flere arbejdsopgaver. Men hvordan gør man dette? Hvad skal man være opmærksom på?

Ifølge David Rock er der fem kvaliteter, som kan minimere vores følelse af at være truet og dermed påvirke vores belønningsmuligheder i positiv retning. De fem kvaliteter er: Status, vished, autonomi, forbundethed og fairness. 

Status har altid været meget betydningsfuldt for at sikre vores og artens overlevelse, og det er den sådan set stadigt. Derfor opleves situationer, hvor der stilles spørgsmålstegn ved vores status, som truende. Undersøgelser har vist, at en sætning som ’godt arbejde’ booster vores følelse af status, og derved belønnes vi. Hvorimod en sætning som ´må jeg give dig feedback´ med det samme tricker en følelse af trussel. Den rigtige feedback-facon er derfor meget væsentlig. Husk næste gang du som leder giver feedback, at det ikke kun er ubehageligt for medarbejderen. Det føles som en trussel, og den følelse kan vare ved længe efter, feedbacken er givet. 

Vished er vigtig i den forstand, at vi godt kan lide at vide os sikre. Vi er generelt glade for at vide, hvad der sker rundt om det næste hjørne. Dog er en mild grad af uvished lidt spændende og kan sætte skub i vores nysgerrighed og kreativitet. Men så snart uvisheden bliver for stor, føler vi os truet. Derfor skal lederen sætte rammerne for at skubbe medarbejderen derud, hvor vedkommende er en lille smule usikker, men medarbejderen skal stadig have en vished omkring forretningsbeslutninger, rationaler i forhold til forandring og organisationens struktur generelt. F.eks. kan det skabe større vished, hvis komplekse projekter brydes op i mindre trin og delmål.

Autonomi kan afhjælpe stress i den forstand, at hvis vi føler, vi kan eksekvere vores egne beslutninger og styre vores egen tid, så kan vi faktisk overkomme en langt større arbejdsbyrde og arbejde i længere tid ad gangen inden, vi føler os stressede. Når vi føler os micro managed og uden kontrol, stiger vores stressniveau. Undersøgelser har faktisk vist, at folk, der har større kontrol over beslutninger, lever længere end folk, der har fået valgt alt for dem.

Forbundethed handler om, at vi i større grad er i stand til at kunne stole på og føle empati for folk, der er i samme sociale gruppe som os selv. Når vi møder nye mennesker, laver hjernen en hurtigt ven eller fjende kalkule. Opfatter vi personen som værende anderledes end os selv, vil vi føle det som en trussel. Dette skal man være opmærksom på som leder, når man sammensætter nye teams. Man kan ikke bare kaste folk sammen især ikke fra forskellige afdelinger uden nogen form for spændinger. Der skal være en gennemtænkt og udtalt plan for, hvordan og over hvor lang tid dette team skal eksistere. Den samme følelse af trussel opstår, hvis vi føler os udenfor. Så hvis man vil sikre en høj performance, skal man altså have øje for inklusion og sammenhold både inden for teams såvel som organisationen generelt. 

Retfærdighed er samtidig meget væsentligt, hvilket fremgår af en undersøgelse lavet af Matthew Lieberman og Golnaz Tabibnia. Her reagerede folk mere positivt på at modtage 50 cent, når de delte en dollar med en anden, end at modtage otte dollar ud af 25 dollars. Hvis der ikke er en opfattelse af retfærdighed, kan tillid og godt samarbejde ikke blomstre. Ligesom vished handler retfærdighed også om gennemsigtighed. Hvis medarbejderne ved, hvorfor beslutninger tages, og hvorfor forandringerne sker, er der større sandsynlighed for, at de føler sig retfærdigt behandlet. En leder skal altså være opmærksom på i hvor høj grad, medarbejderen føler sig truet eller belønnet på arbejdspladsen for at kunne forlange, at de yder deres bedste. Desuden skriver David Rock: ”People rarely support initiatives they had no part in designing; doing so would undermine both autonomy and status.” 

Fredagens vise ord: 

"The emotions of man are stirred more quickly than man’s intelligence." 

Oscar Wilde 

Anotherstep ønsker dig rigtig god weekend

Målet for øje

Der er en person, som engang har udtalt, at golf handler om at flytte en urealistisk lille bold med nogle dertil hørende helt uanvendelige redskaber. Hvis man så også iklæder sig et lidt sjovt outfit, så har man prototypen på en golfspiller.

Men faktisk er golf mentalt et meget udfordrende og målbart spil, og nogle vil mene, at op til 90% af spillet foregår mellem ørerne. Mange golfere er i spillende stund rigtig gode til at fortælle sig selv, hvad de ikke ønsker; jeg vil ikke i den bunker, jeg vil ikke ramme mit 9-jern helt ude på tåen, eller jeg vil ikke i søen. Men hvad sker der? Tit og ofte går det galt!

Når svinget først sidder, som det skal, er det derfor ofte den mentale træning, mange professionelle golfspillere bruger tid på. Det er jo alt andet lige nemmere at fortælle hjernen, hvad den skal gøre rigtigt i stedet for at fortælle den, hvad den skal undgå. Og så skal man desuden huske på at gøre målet konkret og specifikt.

Hvad vil jeg nu med al den snak om golf? Jeg vil gerne drage en direkte parallel til vores mål i erhvervslivet. I min rolle som rekrutteringskonsulent møder jeg en del virksomheder, som i søgen efter en ny medarbejder ikke har formuleret konkrete og specifikke mål. Derfor ved de ikke, hvornår medarbejdere udfylder stillingen succesfuldt.  På den anden side af bordet ser jeg ofte kandidater, som har forelsket sig i et stillingsopslag uden rigtigt at vide, hvad deres dybtliggende motivationsdrivere egentlig er, og hvad de ønsker at opnå ved et jobskifte. 

Så hvordan kan vi kende vejen, hvis vi ikke engang kender målet? Hvornår ved vi, at vi er lykkedes, hvis vi ikke har sagt højt, hvad vi vil?

Opstil mål og gør dem specifikke. Formuler de positive delmål, der skal opfyldes for et kunne nå de endelige mål. Stil dig selv spørgsmålene: Hvad vil jeg opnå med mit mål? Hvad skal det give mig at nå det? Tjek, om du har gjort det specifikt nok ved at fortælle en kollega om det, så det giver mening. Gør det konkret, så du bliver i stand til at måle det og ved, hvornår det er opfyldt. Gør det attraktivt – det er nemmere at kæmpe for et mål, som giver dig noget, når det er opnået. Og til sidst skal du huske at sætte en deadline på.

Alt overstående er også kendt som SMART-modellen, som siger, at mål skal være: Specifikke, Målbare, Attraktive, Realistiske og Tidsbestemte.

Tilbage på golfbanen:

S  =  Jeg vil tage mit 5 jern
M  =  og ligge bolden ind til 90 m fra flaget
A  =  det giver mit et godt chip ind på green
R  =  med et godt put opnår jeg mine 2 point
T  =  sådan vil jeg spille hul 3.

Jeg er sikker på, du selv kan omsætte ovenstående til mål, der virker for dig – også selvom du ikke er golfspiller.

Rigtig dejlig weekend, uanset hvad dit mål er med den!"Før du kan score, må du have et mål".(afrikansk ordsprog)

Fredagens vise ord:

Anotherstep ønsker dig en rigtig god weekend

Det eksekverende lederskab

Hvad er nu det for en størrelse? Det handler om at gennemføre de overordnede strategier og visioner helt ud i det yderste led af organisationen. At sikre, alle ved og agerer efter en fælles hensigt og derved sikrer udøvelsen af aktuelle belønningssystemer.

I nyhedsbrevet ultimo februar 2012 skrev Center for Ledelse, at eksekveringen  halter i danske virksomheder. I en af de surveys, centeret løbende gennemfører iblandt 

medlemsvirksomhederne, mente de adspurgte topledere, at beslutningsprocesserne var effektive, mens mellemlederne (vist nok i de samme virksomheder) efterlyste både beslutninger og klare rammer for deres arbejde.

En så stor forskel i opfattelse af situationen på forskellige ledelsesniveauer 

bør give stof til eftertanke - måske føres beslutningerne, truffet på
øverste niveau, i langt mindre omfang ud i praksis, end de danske topledere tror? Muligvis bliver de slet ikke implementeret og derfor ikke ført ud i livet i form af ændret adfærd på det operative niveau. Hvis dette er tilfældet, så passer det meget godt ind i den opfattelse, vi i PS4 har fra flere opgaver i danske virksomheder.

Evnen til at eksekvere er, hvad man kunne kalde centralnerven i en 
organisations effektivitet. Eksekvering handler om, at vigtige 
ledelsesbeslutninger –såvel strategiske som operationelle – hurtigst muligt materialiserer sig i ledernes og medarbejdernes måde at agerepå, så de forventede konsekvenser og resultater af beslutningerne realiseres i en fart. 
Virksomheder udnytter ikke deres ressourcer optimalt, medmindre lederne er i stand til at få organisationen til at eksekvere.

Eksekvering handler også om organisatorisk sammenhængskraft. Det vil sige, at alle i organisationen handler ud fra et fælles mindset. Et fælles mindset, 

som hele tiden udvikles i takt med nye udfordringer, og vedligeholdes, når der sker udskiftninger i organisationen. 

Eksekvering handler om, at lederne gør organisationen i stand

til at gøre det rigtige, mere af sig selv, fordi man ikke kan styre det via direktiver og forskellige kontrolmekanismer. Hver 

enkelt medarbejder foretager hele tiden tradeoffs og prioriteringer i 

opgaveløsningen. Det handler ikke kun om aktivitet men også om, at 

medarbejderne træffer de rigtige valg i opgaveløsningen. Det vil sige de valg, som bringer organisationen tættere på sine mål. 

Jo højere grad medarbejderne er i stand til at vælge de rigtige aktiviteter og udføre dem på den rette måde, desto bedre udnytter organisationen sine 

ressourcer. 

Herunder sine menneskelige ressourcer.

Hertil kommer, at vores undersøgelser viser, at medarbejderne gerne vil bidrage til, at virksomheden opnår sin strategi og derved er en del af en succes.

Det, som vi oplever, giver stor effektivitet i dette arbejde er DMA (det motiverende arbejdsmiljø). Modellen, som indeholder 2 væsentlige gruppedynamikker indeholdende 5 motivationsdrivere, er karakteriseret ved følgende 2 figurer:

                                              

Bidrag, engement og respekt
tillid og klare mål

                              

I den første trekant skal der stå: Vision, i den anden skal der stå: Samrbejde

Fredagens vise ord:

Pas på dine tanker, de bliver til ord.
Pas på dine ord, de bliver til handlinger.
Pas på dine handlinger, de bliver til vaner.
Pas på dine vaner, de bliver til din karakter.

Pas på din karakter, den bliver din skæbne.

Rigtig god weekend

Bedste hilsener

Anotherstep