fredag den 28. marts 2014

Hvilken type leder er du?

Hvor er det vores udfordringer opstår? I rigtig mange år har det udelukkende været et spørgsmål om at anvende den rigtige teknik eller det rigtige værktøj til at løse et problem, og hvis det ikke lykkedes, var det hovedsageligt medarbejderens eller den anden parts skyld. Det var under alle omstændigheder ikke forhold hos os selv som leder, der var afgørende. Det forhold flytter sig og har flyttet sig igennem de sidste 10 års tid. Vi har i større og større omfang indset, at der er mindst lige så mange elementer, vi skal slås med hos os selv, som der er hos den anden part.

Lad mig komme med et eksempel. Situationsbestemt ledelse blev udviklet for omkring 50 år siden af Paul Hersey og Kenneth Blanchard. Situationsbestemt ledelse handler om at kunne benytte en af fire ledelsesstile, sådan at ledelsesstilen tilpasses den enkelte medarbejder. Det handler således om at udvise den rette adfærd over for medarbejderen. Lederen analyserer opgaven og medarbejderen, og så indpasser han/hun sin lederstil til den pågældende person.

Der er som sagt fire forskellige lederstile, som går fra at være instruerende til at være delegerende. Der ligger dermed også en udvikling af medarbejderen, således at medarbejderen gennem arbejdet udvikler sig til at kunne påtage sig ansvar for en opgave. De to forfattere er blevet verdensberømte for værktøjet, som da også er ganske fremragende.

Der, hvor værktøjet halter fuldstændigt, er, at det overhovedet ikke omhandler de vanskeligheder, lederen har ved at gennemføre de enkelte lederstile. Hvad er det for nogle indgroede begrænsninger, vi som ledere har, som forhindrer eller gør det vanskeligt for os at gennemføre de 4 forskellige ledelsesstile?

Selv har jeg det vanskeligt med medarbejdere, som ikke er 100 % engageret i opgaven. Jeg synes ganske enkelt, det er svært at arbejde med medarbejdere, som ikke ”skubber” til mig, og som ikke vil udfordres yderligere. Når jeg forsøger at overdrage en opgave til en medarbejder, som udviser ovennævnte adfærd, oplever jeg, at mit ego fortæller mig, at det er langt hurtigere at gøre det selv. Det værste er, at når jeg så alligevel starter overdragelsen af opgaven, bliver jeg ofte bekræftet i, at det er langt hurtigere og mere effektivt selv at udføre opgaven. Og det er uanset, om det er korrekt eller ej.

Det grundlæggende er, at jeg ikke får gennemført overdragelsen ordentligt, og derfor lever medarbejderen ikke op til mine forventninger. Eller er det faktisk, hvad der sker? At medarbejderen egentlig lever op til mine forventninger om, at løsningen ikke bliver så god og hurtig, som jeg selv ville levere resultatet?

Fredagens vise ord er skrevet af Marshall B. Rosenberg, som er forfatter til ”Girafsprog”:

"At fælde domme over andre er fremmedgjorte udtryk for vores egne udækkede behov."

Antoherstep ønsker dig rigtig god weekend.


torsdag den 27. marts 2014

Hvordan løser du konstruktivt konflikter?

Konflikthåndtering handler om, at begge parter i kommer ud på den anden side af konflikten med en følelse af at være blevet hørt og respekteret. Få inspiration til, hvordan du som leder skaber samarbejde om at løse konflikter på din arbejdsplads.

Konflikter opstår overalt mellem lande, organisationer, grupper og enkeltpersoner. Konflikter kan, hvis de bliver håndteret hensigtsmæssigt, være udviklende og skabe et åbent og imødekommende miljø. Desværre er det ikke alle konflikter, der bliver håndteret hensigtsmæssigt, hvilket kan resultere i, at de eskalerer og i yderste konsekvens fordrer mental og fysisk vold mellem parterne.
Et eksempel på dette er den nuværende konflikt i Ukraine, hvor en samarbejdsaftale med EU, der i virkeligheden skulle ses som forsøg på at forhindre fremtidige konflikter, har resulteret i en konfliktoptrapning mellem partnerne med ekstreme tilfælde af psykisk og fysisk vold til følge.

Konflikten er i sidste ende nået til et punkt, der ud fra konflikttrappen ses som det afgørende stadie. På dette stadie er parterne ikke længere interesseret i at være i nærheden af hinanden. Flere eksperter spår på nuværende tidspunkt, at der er udsigt til en reel opdeling af Ukraine. 

Konflikten i Ukraine er et eksempel på den yderste konsekvens af, når en konflikt ikke bliver håndteret. Ligesom konflikter kan opstå i og imellem lande som Ukraine, kan de også opstå på arbejdspladsen i grupper eller hos enkeltpersoner. Konflikter kan skabe et dårligt arbejdsmiljø, dårlig performance og ringe trivsel, hvis ikke de håndteres. De kan i sidste ende være med til, at dine medarbejdere går ned med stress eller vælger at sige op. 

Det er din opgave som leder at tage ansvar for de konflikter, der kan opstå mellem dine medarbejdere eller dine medarbejdere og dig selv. Da vi alle håndterer konflikter på forskellig vis, kan det være en fordel at udarbejde en konfliktstrategi i samarbejde med dine medarbejdere. Det er vigtigt, at strategien afspejler et fælles mål og menneskesyn, der er i overensstemmelse med virksomhedens overordnede værdier og strategi. 
Vær opmærksom på at inddrage følgende fire elementer i jeres konfliktstrategi:

1. Etablér en sund og positiv win-win tankegang. Her er det vigtigt at sørge for, at I alle er spillere på samme hold. Søg at skabe en oplevelse af, at I har en fælles interesse for at løse konflikten.

2. Sørg for, at der er dialog om forståelse for konflikter og konfliktadfærd. 

3. Implementér en organisationsvejledning om håndtering af konflikter. 

4. Sørg for at evaluere konfliktstrategien hvert andet år. Når I har skabt konfliktstrategien, er det også vigtigt, at I ved, hvordan I konstruktivt håndtere konflikten. Her er det vigtigt, at I har følgende for øje:

o Vær opmærksom på modpartens behov. Ofte er de krav, der stilles fra medarbejderen et tegn på, at medarbejderen har et behov, der ikke er blevet opfyldt. 

o Vær tålmodig. Vent med at reagere. Ofte bliver din feedback mere konstruktiv, hvis du sørger for at tælle til 10, inden du reagerer. 

o Glem skyld – gå efter løsningen. Vi har hver vores opfattelse af det, som er sket. Forhold dig til din egen opfattelse og lad være med at tro, at dette er den eneste sande. 

o Trap ned i stedet for op. Søg i fællesskab at løse konflikterne på konflikttrappens laveste niveau, der omfatter at lytte til hinanden og vise hinanden respekt og tillid. 

Er du/I opmærksom på ovenstående råd til konstruktiv konflikthåndtering, vil du og dine medarbejdere være godt rustet til mødet med næstkommende konflikt. 

Er du yderligere interesseret i at udvikle dine kompetencer inden for konflikthåndtering, hjælper vi meget gerne til. klik her, for at se hvordan vi kan hjælpe dig. 

fredag den 21. marts 2014

Har du mod på at sige fra eller giver du din mening til kende?

For nylig havde jeg et par deltagere på et kursus om lederrollen, som fortalte, at de til tider manglede mod til at turde sige fra over for andre ledere eller chefer.

Men hvad handler mod om? Og hvornår er det, vi mennesker oplever enten at miste eller ikke at være i besiddelse af det mod, som vi ønsker, for at kunne sige til eller fra?

For mig handler det mest om os selv og ikke de andre, som vi måske i første omgang har fokuseret på.

For mig at se er det vores selvtillid og selvværd, der skal hjælpe os med at få sagt det rigtige på rette tid og sted.

Selvtillid handler først og fremmest om tilliden til vores egne evner og færdigheder. Når vi oplever ros og anerkendelse, ligger der altid en vurdering af vores præstationer og evner til grund for dette. Vi kommer typisk til at opleve eller føle os værdifulde i kraft af, hvad vi gør og kan. Vi vurderes altså for vores handlinger og adfærd.

Selvværd, derimod, handler om at føle sig accepteret, værdsat og elsket, som den vi er, uden at skulle gøre sig fortjent til det og uden en konkret præstation. Det, at være værdifuld blot for den man er og på trods af fejl og mangler.

Mennesker med en høj grad af selvværd oplever ofte at have en stor selvtillid, hvorimod det omvendte bestemt ikke er tilfældet. Mange studier har igennem de seneste år påpeget, at, til trods for vi roser mere og mere, så mangler mange unge og voksne i dag selvværd på jobbet og troen på, at de er gode nok.

Ifølge nogle af forskerne skal årsagen findes ved, at vi ofte i den bedste mening roser hinanden for noget fagligt, hvilket får os til at føle os dygtige og betydningsfulde for det, vi bidrager med, men ikke nødvendigvis for den, vi er.

Vores selvværds styrke kan lide, hvis vi ikke synligt præsterer, leverer eller er med, hvor det sker. Vi kan let få en følelse af, at vi har ringe eller ingen værdi, hvis vi ikke er med der, hvor beslutninger og processer udføres. Føler vi os ikke gode nok til at sige noget eller nogen imod, bør vi blot tie og samstemme.

Træning til styrkelse af selvværd handler om at få fokus på egen værdi og tro på, at selvom man ikke er enig eller forstående over for processer, så har man ret til at spørge og kommentere med henblik på at forstå. Her handler det også om, hvordan man gør og ikke kun, om man gør. Er man kritisk og nedgørende, er det vanskeligt at få anerkendelse, men er man imødekommende og åben over for andres forslag, vil man typisk blive imødekommet og inkluderet i forløbet. Holder man sig uden for, kan det være vanskeligt for andre at se, at man har behovet for eller ønsket om at deltage. Derfor handler det ofte om en selv. At få omstruktureret de forvrængede og overdrevent selvkritiske tanker er dog ikke let uden hjælp fra andre, men at se sit eget behov er det største skridt imod nye muligheder. Du lærer at tænke mere realistiske tanker om dig selv og vurdere dig selv på en anerkendende måde ved at mærke og give udtryk for dine behov.

Faktisk tror jeg, at rigtig mange mennesker har gavn af at spørge sig selv, om de er tilfredse med deres aktive deltagelse i livet omkring dem. Om de er opmærksomme på, hvad der holder dem tilbage, og hvordan de selv tror, de kan blive mere tilfredse og sige deres behov højt, når det opstår, i stedet for at trække sig og underkende sit behov for deltagelse.

Fredagens vise ord er et gammelt dansk ordsprog:

"hvor intet vover intet vinder”


Anotherstep ønsker dig en rigtig god weekend

fredag den 14. marts 2014

Hvordan er kvaliteten af dit liv?

Du ser, hvad du ønsker at se, du hører, hvad du ønsker at høre, og du føler, hvad du ønsker at føle. Vi kan nemlig ikke se verden, som den er, kun som vi tror, den er.

“FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF MANY YEARS”.

Hvor mange F´er er der i den foregående sætning? Svaret er 6.
Når jeg under mine foredrag laver denne lille test med tilhørerne, fordeler svarene sig typisk lige fra 2 og helt op til 7.

Opgaven er ikke sværere end, at et barn kan løse den, men som vi vokser op, indlærer vi forskellige mønstre og måder at se verden på. Mønstre, som hjælper os med at bearbejde og lagre viden og indtryk, men som samtidig begrænser vores adgang til virkeligheden. Den måde, hvorpå vi betragter verden, bestemmer i høj grad vores adgang til virkeligheden samt vores adgang til de muligheder eller begrænsninger, vi møder i vores liv.

Nogle forskere mener, at mennesket bliver udsat for over 10 millioner bits informationer gennem vores 5 sanser per sekund, men at vi kun kan fokusere på fire til otte i samme tidsrum. Hvis det er sandt, svarer det til, at vi alle ser livet gennem hvert vores lille nøglehul.

Tor Nørretranders beskriver dette i sin bog ”Mærk verden” ved brug af en analogi omkring en lommelygte. Lommelygtens lyskegle repræsenterer et menneskes bevidsthed. Det sted på væggen, lyskeglen rammer, symboliserer det nøglehul, vi betragter livet igennem. De fleste mennesker oplever sikkert, at de har større adgang til virkeligheden, fordi lyskeglen hele tiden belyser det, som den rettes imod, men i virkeligheden er vores udsyn jo uendeligt begrænset.
Rygtet siger, at hvis man kaster en frø ned i en gryde med næsten kogende vand, vil den springe ud med det samme. Putter man den ned i en gryde med koldt vand, sætter gryden på komfuret og langsomt skruer op for varmen, vil frøen blive nede i gryden, til den koger ihjel. Den stigende varme i gryden gør frøen så sløv, at den end ikke forsøger at redde sig selv.

Dette kunne være et billede på, hvordan vi mennesker langsomt vænner os til at leve vores liv – halvt tilfreds, halvt utilfreds.

Hvis vi ikke løbende holder øje med temperaturen i vores sundhed, økonomi, kærlighed, venskaber, arbejde og meget andet, risikerer vi pludselig at lulle os ind i passivitet. Vi lever med et par kilo for meget, bruger for meget tid på et arbejde, som ikke stimulerer os længere, eller lever lige glade i et parforhold uden at huske hvorfor.

Prøv at teste dig selv og temperaturen på de vigtige områder i dit liv. Hvordan er dit arbejdsliv, dit privatliv eller din sundhed?

Vil du have nye resultater, skal du være villig til at udvide lyskeglen og stille dig selv nysgerrige spørgsmål. Begynd at definere mål for de livsområder, du vil ændre. Husk, hvad du ikke kigger efter, ser du sjældent.

God fornøjelse

Fredagens vise ord:

”Livet skal leves, læres og nydes. Desto mere du lærer, jo mere kan du få ud af dit liv. Desto mere du gør, jo mere lærer du. Tag fuldt ud del i dit eget liv”.

Du ønskes rigtig god weekend af

PS4


fredag den 7. marts 2014

Hvis ledelse var speciale


Forleden dag sad jeg i bilen på vej ud til et hold ledere på strategisk niveau, hvor dagsordenen var strategisk ledelse og lederrollen.

I radioen var der et program, der omhandlede intelligens som forudsætning for at være ”rigtig dygtig” inden for et eller flere områder, og der fremkom mange forskellige tanker omkring IQ og EQ, hvorvidt intelligens kan måles og meget andet.

En af pointerne var, at intelligens ikke nødvendigvis er en forudsætning for at være rigtig god til noget, men at det mere var erfaringen, der gjorde forskellen. Et af eksemplerne var, at du skulle øve dig i mere end 10.000 timer, før du kunne beherske eksempelvis et instrument, og først derefter kunne du forfine dit spil til at blive en virtuos. Præcis det samme gør sig gældende inden for andre discipliner.

En af forskerne, som var inviteret ind i programmet, gjorde lidt rede for den historiske udvikling. Han fortalte, at det i tidligere tider var muligt at være ”klog” på flere forskelige faglige områder, både fordi verden var mindre kompleks, men også fordi meget af informationen kun var tilgængelig for den ”lærde elite”. I dag er det anderledes, fordi verden er blevet meget mere kompleks, og viden er tilgængelig for alle.

Det fik mig til at stille spørgsmålet til ledergruppen: ”Hvordan er det så med ledelse?”
Svarene var naturligvis mangfoldige, men mange gik i retning af, at ledelse faktisk var et speciale, der bygger på erfaringer samt den kontekst, du bedriver ledelse i. De mente således, at teorien med de 10.000 timer også gør sig gældende for ledelsesdisciplinen.

Der var en enkelt person i gruppen af ledere, som var velbevandret i historie. Han refererede til Konfutse, hvis syn på ledelse var, at lederen er en rollemodel og en gentleman, som er værd at efterligne og følge, fordi han er ældre, klogere og mere fremsynet. Det brugte han til at argumentere for, at det også i oldtiden var forbundet med erfaring at bedrive ledelse.
Flere af lederne definerede desuden ledelse som det at ”få følgeskab”.
Da jeg efterfølgende kørte hjem, tænkte jeg lidt over gruppens oplevelse af ledelse som disciplin og de 10.000 timer.

Der er rigtig mange forskellige tilgange til ledelse som begreb, men hvis jeg tager udgangspunkt i denne gruppes refleksioner over temaet, så er det helt tydeligt, at erfaring er det vigtigste parameter. Jeg må da også erkende, at hvis jeg skal ”give følgeskab”, så foretrækker jeg en, der har øvet sig i mindst 10.000 timer og meget gerne med støtte, både undervejs men også efter de 10.000 timer, så personen ikke kun ”behersker ledelse” men faktisk bliver til en ”virtuos”.



Albert Einstein: ”The only source of knowledge is experience”

God weekend ønskes du af

Anotherstep 

mandag den 3. marts 2014

Bliv god til delegering med situationsbestemt ledelse

Skrevet af PS4 A/S

Oplever du sommetider, at du er nødt til gøre tingene selv for, at de bliver gjort ordentligt? – Så kan det være tegn på, at du har udfordringer med delegering og endnu ikke har fundet løsningen på, hvordan dette gøres mest effektivt. Følgende blog vil give et bud på, hvordan du ved at tilpasse din ledelsesstil til den enkelte medarbejders kompetencer kan opnå succes med delegering.

Delegering kan spare mange ressourcer og skabe udvikling for både dig og dine medarbejdere. Succesfuld delegering kræver en god forståelse for dine medarbejderes kompetencer. Når du vil sikre dig en succesfuld delegering, er det vigtigt, at du påtager dig en holdning, der tilstræber at udvikle dine medarbejdere til at løse mange forskellige opgaver. Du skaber hermed udvikling hos medarbejderen ved at tildele ham/hende opgaver, der ligger på kanten af, hvad medarbejderen har kompetencer til. Herudover er det vigtigt, at du bevidstgør dig om dine vanemønstre og din personlighedstype, så du ved, hvad der for dig skal til for at skabe den gode vane med at delegere. Afslutningsvis er det vigtigt, at du som leder formår at vælge lige netop den ledelsesstil, der sikrer, at du og din medarbejderen har samme holdning til, hvad der forventes. Når du har gjort dig bevidst om, hvilken adfærd du har ud fra de ovenstående tre adfærdsområder holdning, vane og teknik, er det vigtigt, at din ledelsesstil er situationsbestemt ud fra det hvilke afhængighedskrav medarbejderen har.

Medarbejderens afhængighedskrav vurderes ud fra dennes kompetencer og består af tre karakteristika; dygtighed/evne, erfaring og selvtillid. Dygtighed/evne beskriver, hvilke personlige og faglige kompetencer medarbejderen har. Erfaring beskæftiger sig med den tidligere erfaring, medarbejderen har med udførelse af opgaver. Afslutningsvis er der selvtillid, der beskriver den energi og selvtillid, medarbejderen besidder i relation til at løse nye opgaver. Lederen skal påtage sig en instruerende ledelsesstil, hvis medarbejderen besidder høje afhængighedskrav. Medarbejderen har høje afhængighedskrav, når medarbejderen er ny inden for faget eller oplever, at opgaverne besidder stor kompleksitet. Har medarbejderen en lav-middel afhængighedskrav, skal den anvendte ledelsesstil være en trænende ledelsesstil. Medarbejderen er på dette niveau ofte meget motiveret og har selvtillid til at udføre opgaven, men medarbejderen har ikke været stillet lignende opgave før. Det er derfor vigtigt, at du går ind og vejleder medarbejderen efter behov. Har medarbejderen en mellem til høj grad af uafhængighed, er det vigtigt du anvender en støttende ledelsesstil. Medarbejderen er her kompetent, men er forsigtig og har måske ikke det fulde overblik til at vurdere, hvornår han/hun selv skal træffe selvstændige beslutninger. Det er vigtigt, at du som leder anerkender og opfordrer medarbejderen til at arbejde selvstændigt. Til sidst er der den højt uafhængige medarbejder, som fremstår meget selvsikker og inspirerende for andre. Medarbejderen på dette niveau har overblik og er fuldt ud i stand til selv at tage initiativ og skabe overblik over opgaverne. Du skal som leder sikre, at denne medarbejder bliver stimuleret, hvorved det er fordelagtigt, at du anvender en delegerende ledelsesstil.

Søg fremover at styrke dit lederskab og din evne til at delegere ved at blive opmærksom på din rolle som henholdsvis den instruerede, den trænende, den støttende og den delegerende leder. På den måde vil du opleve, at dine evner til at delegere vil blive styrket.

Vil du vide mere om delegering, situationsbestemt ledelse eller styrke dine ledelseskompetencer, kan du gå tilgå vores kompetenceforum på www.anotherstep.dk. Du kan også deltage i vores gratis på-vej møder:

Situationsbestemt ledelse i projektteams:
Onsdag d. 9. april kl. 09.00-11.00
Delegering:
Torsdag d. 22. maj kl. 09.00-11.00. Tilmelding foregår pr. e-mail til LS@ps4.dk eller på tlf: 7027 8585. sted: Dronningens tværgade 30