fredag den 27. juni 2014

Modspillere kontra medspillere

Jeg har siddet de sidste aftner og set fodbold, for der er nemlig VM. Det fik mig til at tænke på at sammenligne, hvordan der bliver spillet på banen med, hvordan vi samarbejder i erhvervslivet.

England, Spanien og Italien er netop i skrivende stund på vej ud af turneringen, muligvis fordi de har undervurderet deres modspillere, eller måske fordi, de ikke har kunnet samarbejde konstruktivt.

Er det noget som sker i din hverdag? Undervurderer du dine kollegaer eller konkurrenter? Fungerer samarbejdet overhovedet ikke, som du havde håbet?
Vi er alle forskellige af sind, og vi har alle forskellige måder at opfatte begrebet ”samarbejde” på.

For at kunne etablere fundamentet for et fantastisk samarbejde skal du derfor vise tillid til dine medarbejdere og undgå at undervurdere dem. Du skal forhøre dine medspillere om, hvad de har tænkt sig, før det røde kort forhastet trækkes. Det røde kort er nemlig blot et tegn på dårlig kommunikation og dårligt samarbejde.

Tænk, hvis der løb en flok fodboldspillere rundt på græsplænen og gav hinanden rødt kort hele tiden? Det ville ingen resultater føre med sig, og det samme gælder i erhvervslivet. Inden det røde kort trækkes, skal der udføres en god og brugbar forventningsafstemning.

Hvornår er der så tale om et godt samarbejde? Det er modsætningsvist, når de ”grønne” kort kommer på banen. Her tilbydes der nemlig rum og mulighed for at give hinanden den nødvendige feedback og taletid.

Jeg ser, det ville fungere bedre, hvis man forsøgte at undgå at undervurdere og bare lod samarbejdet flyde. Hvad er dit svar på det?

Fredagens vise ord af Martin Luther King:

Intet samarbejde uden dialog”.

Anotherstep ønsker dig rigtig god sommer.


Fredagsinspirationen holder sommerferie indtil den 4. August vi ses på den
anden side.

fredag den 20. juni 2014

Energimøder - Hvor der skabes engagement og trivsel


  • Har du prøvet at deltage i et møde, hvor du blev mere og mere
    Irriteret, fordi lederen informerede om en række beslutninger, hvor
    du følte, at der burde have været en fælles dialog forinden?
  • Har du prøvet at deltage i lange og ustrukturerede møder, hvor I kun nåede halvdelen af dagsordenen?
  • Har du overvejet at ændre formen på jeres møder, så der skabes
    energi, lyst, vilje og accept? 


Nu er mødedeltagere lige så forskellige som mennesker, så mon vi kan
designe møder, der tilfredsstiller alles ønsker og særlige behov? 

Det er jeg overbevidst om, at man kan. Det handler om forventningsafstemning og viden om, hvad meningen med mødet, som afholdes, er.

Spørg mødedeltagerne

Inddrag mødedeltagerne ved at spørge ind til, hvad de mener, oplever og forventer at få med hjem fra et møde.  Afsæt fx hvert kvartal de sidste 30 minutter af mødet til, at I sammen kan undersøge disse forhold:

1) Hvad mener I, møderækkens overordnede formål er?
2) Genkender I formålene i de enkelte møder?


Start ethvert møde med aktiv indtjekning, så mødedeltagerne oplever at være til stede – væk fra dagligdagens travlhed. Når man tjekker ind i lufthavnen, starter en rejse, som man har forventninger til. Det samme bør gælde ved indtjekning til mødedeltagelsen.
Hvad forventer hver enkelt deltager at bidrage med, hvilken rolle vil de indtage på mødet, og hvordan vil de sikre, at de bidrager med fremdrift på området, som er i fokus på agendaen?


Fredagens vise ord.

"Man får mere af det, som man fokuserer på"

Anotherstep ønsker dig rigtig god weekend

fredag den 13. juni 2014

De små ændringer


På ASTD konferencen blev jeg inspireret til at gå til et foredrag med titlen: ”Designing sustainable behavior-change with habit design.” Usp det var jo spændende - at være i en situation hvor man kan ændre sin adfærd ved vanekorrektioner. Foredraget leverede, hvad de stillede i udsigt, og det var på sin vis ganske spændende.

Grundlæggende set var der ikke meget nyt, men der blev præsenteret en meget systematisk proces for, hvordan man kan ændre sine vaner. Det handler basalt set om at lave få små ændringer ad gangen. De små ændringer skyldes, at det er så vanskeligt at lave revolutioner i vores vaner, og det er den tilfredsstillelse, vi oplever, når det lykkedes med de små vaner, som vi skal have fat i. Læs gerne sætningen igen. Det er glæden ved at gennemføre de små ændringer, som vi skal have fat i. Det væsentlige er glæden.

Vi lover os så meget, som vi ikke holder. Så som at vi vil motionere mere, spise sundere, slanke os, stoppe med at ryge osv. Men vi er slemme til ikke at holde de løfter, som vi giver os selv. Personligt tror jeg, det er rigtig skidt, når vi laver aftaler med sig selv, som så ikke holdes. Hvornår skal jeg så stole på mig selv igen? Hvis vi beslutter os for en ganske lille ændring, finder motivationen for at gennemføre den og timer det rigtigt, så er det lettere at gennemføre. Når ændringen er gennemført, er det vigtigt at huske, at anerkende sig selv for den fuldførte vaneændring.

Der sker to væsentlige ting:

  • Vi får gennemført nogle små men vigtige ændringer i vores mønster af vaner
  • Vi oplever glæden ved at gennemføre ændringen og glæden ved at fejre den.


Når vi lykkedes med sådanne ændringer, oplever vi, at vi holder vores interne løfter, og at det lykkedes. Dette betyder, at det bliver langt lettere at gennemføre næste lille vaneændring.

Vi er tilbøjelige til ikke at anerkende os selv for de gennemførte vaneændringer, muligvis fordi vi tænker, at det ikke var noget. Det er den største faldgruppe ved disse ændringer. Det er stort at holde sin aftale, det er stort at gennemføre den lille ændring, og det er stort at glæde sig over det.

Fredagens vise ord:

”Ak, af alle Fjender er maaskee Vanen den lumskeste, og fremfor Alt er den lumsk nok til aldrig at lade sig blive seet, thi Den, der saae Vanen, han er frelst fra Vanen.” 

Søren Kirkegaard

Anotherstep ønsker dig rigtig god weekend

fredag den 6. juni 2014

Hjernen er et socialt organ

Sådan skriver David Rock grundlægger af Neuro Leadership Institute i artiklen ´Managing with the Brain in Mind´. Men hvad betyder det så egentligt, at hjernen er et socialt organ? Hvad kan det betyde for vores måde at lede?

Vores hjerne fungerer efter princippet belønning og straf. Er en situation potentielt farlig og dermed en trussel for os, straffes vi med hormoner, der skaber ubehag hos os. Er en situation sikker og genkendelig, belønnes vi med hormoner, der skaber velbehag.

Forskere har fundet ud af, at trusler i sociale situationer er meget længerevarende og intense end belønningssituationer. Når vi oplever en situation, der føles truende bliver vores hjerner mindre kreative, i dårlig stand til at kunne håndtere kompleksitet og mindre samarbejdsvillige. Det er altså væsentligt, at ledere og organisationer formår at skabe et miljø, som fordrer situationer og oplevelser, der bonner ud på belønningsskalaen for, at medarbejderne kan være kreative, gode til at samarbejde og håndtere flere arbejdsopgaver. Men hvordan gør man dette? Hvad skal man være opmærksom på?

Ifølge David Rock er der fem kvaliteter, som kan minimere vores følelse af at være truet og dermed påvirke vores belønningsmuligheder i positiv retning. De fem kvaliteter er: Status, vished, autonomi, forbundethed og fairness. 

Status har altid været meget betydningsfuldt for at sikre vores og artens overlevelse, og det er den sådan set stadigt. Derfor opleves situationer, hvor der stilles spørgsmålstegn ved vores status, som truende. Undersøgelser har vist, at en sætning som ’godt arbejde’ booster vores følelse af status, og derved belønnes vi. Hvorimod en sætning som ´må jeg give dig feedback´ med det samme tricker en følelse af trussel. Den rigtige feedback-facon er derfor meget væsentlig. Husk næste gang du som leder giver feedback, at det ikke kun er ubehageligt for medarbejderen. Det føles som en trussel, og den følelse kan vare ved længe efter, feedbacken er givet. 

Vished er vigtig i den forstand, at vi godt kan lide at vide os sikre. Vi er generelt glade for at vide, hvad der sker rundt om det næste hjørne. Dog er en mild grad af uvished lidt spændende og kan sætte skub i vores nysgerrighed og kreativitet. Men så snart uvisheden bliver for stor, føler vi os truet. Derfor skal lederen sætte rammerne for at skubbe medarbejderen derud, hvor vedkommende er en lille smule usikker, men medarbejderen skal stadig have en vished omkring forretningsbeslutninger, rationaler i forhold til forandring og organisationens struktur generelt. F.eks. kan det skabe større vished, hvis komplekse projekter brydes op i mindre trin og delmål.

Autonomi kan afhjælpe stress i den forstand, at hvis vi føler, vi kan eksekvere vores egne beslutninger og styre vores egen tid, så kan vi faktisk overkomme en langt større arbejdsbyrde og arbejde i længere tid ad gangen inden, vi føler os stressede. Når vi føler os micro managed og uden kontrol, stiger vores stressniveau. Undersøgelser har faktisk vist, at folk, der har større kontrol over beslutninger, lever længere end folk, der har fået valgt alt for dem.

Forbundethed handler om, at vi i større grad er i stand til at kunne stole på og føle empati for folk, der er i samme sociale gruppe som os selv. Når vi møder nye mennesker, laver hjernen en hurtigt ven eller fjende kalkule. Opfatter vi personen som værende anderledes end os selv, vil vi føle det som en trussel. Dette skal man være opmærksom på som leder, når man sammensætter nye teams. Man kan ikke bare kaste folk sammen især ikke fra forskellige afdelinger uden nogen form for spændinger. Der skal være en gennemtænkt og udtalt plan for, hvordan og over hvor lang tid dette team skal eksistere. Den samme følelse af trussel opstår, hvis vi føler os udenfor. Så hvis man vil sikre en høj performance, skal man altså have øje for inklusion og sammenhold både inden for teams såvel som organisationen generelt. 

Retfærdighed er samtidig meget væsentligt, hvilket fremgår af en undersøgelse lavet af Matthew Lieberman og Golnaz Tabibnia. Her reagerede folk mere positivt på at modtage 50 cent, når de delte en dollar med en anden, end at modtage otte dollar ud af 25 dollars. Hvis der ikke er en opfattelse af retfærdighed, kan tillid og godt samarbejde ikke blomstre. Ligesom vished handler retfærdighed også om gennemsigtighed. Hvis medarbejderne ved, hvorfor beslutninger tages, og hvorfor forandringerne sker, er der større sandsynlighed for, at de føler sig retfærdigt behandlet. En leder skal altså være opmærksom på i hvor høj grad, medarbejderen føler sig truet eller belønnet på arbejdspladsen for at kunne forlange, at de yder deres bedste. Desuden skriver David Rock: ”People rarely support initiatives they had no part in designing; doing so would undermine both autonomy and status.” 

Fredagens vise ord: 

"The emotions of man are stirred more quickly than man’s intelligence.

Oscar Wilde 

Anotherstep ønsker dig rigtig god weekend