Af Sophia Andersen
Selvledelse – kort fortalt
Den selvledende medarbejder kan forstås som en person, der tager ansvar for ledelsesmæssige aspekter. Elementer som planlægning, tidsfastsætning, organisation og kontrol bliver på den måde også noget medarbejderen skal beskæftige sig med. Dette skriver ph.d. i ledelse Anders Raastrup Kristensen om i bogen "Det grænseløse arbejdsliv – at lede de selvledende medarbejdere". Den selvledende medarbejder påtager sig derfor ikke bare ansvaret for arbejdsopgavens løsning. Hun tager samtidigt også ansvaret for den ledelsesmæssige del af arbejdsopgaven på sig.
Sverre Raffnsøe, professor i filosofi ved CBS, skriver i en artikel på Politiken.dk, at selvledelse findes overalt i arbejdslivet – i den offentlige såvel som private sektor. Men hvad sker der, når vores arbejdsliv ikke længere er defineret af begreber som arbejdstid, arbejdssted og arbejdsrolle? Mange medarbejdere oplever, at de faste rammer for arbejdslivet forsvinder. Det er pludselig op til medarbejderen selv at bestemme hvor og hvornår, han vil arbejde. Resultatet bliver, at arbejdets grænse ikke nødvendigvis defineres ud fra, hvornår arbejdstiden ophører. I stedet defineres grænsen ud fra, om arbejdsopgaverne er løst tilfredsstillende.
Ny frihed
Det attraktive ved tilbuddet om selvledelse er, at medarbejderen får en ny selvstændighed samt nye udfoldelsesmuligheder. Medarbejderen får derved både en ny betydning, ny frihed og ny magt. Muligheden for at kunne realisere sig i arbejdslivet bliver derved givet; til at fordybe sig
i interessante og relevante arbejdsopgaver. Det handler ikke bare om at yde, men også om at nyde arbejdet.Selvledelse giver gennem sine frie rammer medarbejderen mulighed for at tilpasse arbejdslivet til sit øvrige liv. Hvordan strukturen på hendes arbejdsdag skal se ud, er mere eller mindre op til hende selv. Fx kan hun udføre private gøremål i den normale arbejdstid; det kan være at ringe til bankrådgiveren, svare på private mails eller få arrangeret planer for aftenen. På den måde bliver medarbejderen givet en høj grad af fleksibilitet, som kan øge medarbejderens livskvalitet i kraft af, at arbejdsliv og privatliv bedre kan balancere.
Forpligtet frihed
Læser man også det med småt, står der dog, at med selvledelse følger et nyt ansvar – et ansvar for selv at udvikle sig som medarbejder og for at udvikle sine arbejdsopgaver. Her støder vi på medaljens bagside. Friheden til gengæld for øget ansvar. Medarbejderen får kun tildelt frihed, hvis hun kan leve op til forventningerne fra ledelse, kollegaer – og til egne forventninger i arbejdet.
Frihed mod indfrielse af forventninger. Vi kan tale om en forpligtet frihed. Medarbejderen ved, at friheden forpligter til at påtage sig ansvar. Et ansvar over for sig selv, men også over for kollegaerne – hvilket er en social forpligtelse. Magter medarbejderen ikke at leve op til ansvaret og forventningerne, kan der være risiko for, at ledelsen vil fyre hende eller kollegaerne fryse hende ud socialt.
Den, som skal begrænse medarbejderens frihed, er medarbejderen selv. For der er sjældent andre, som sætter grænser for hendes udfoldelsesmuligheder.
Idealmedarbejder?
Idealmedarbejderen er hende, som medarbejderne tilstræber at være som. Idealmedarbejderen omtales som fleksibel, engageret og som en high-performer. Personen er fx typen, der kan blive længere på arbejdet, hvis det brænder på, eller som kan arbejde om aftenen også pga. sit entusiastiske engagement.
Her støder vi på et følelsesmæssigt forventningspres. Det presser medarbejderen at skulle leve op til idealtypen af en medarbejder – og det presser medarbejderen ikke at kunne leve op til forventningerne.
Selvstyring
Selvledelse er ikke bare en kompetence. Det er også et selvkontrolsystem, idet medarbejderen også skal agere som sin egen leder. Læseren, som kender lidt til Foucaults panoptikontanke, om det disciplinerede menneske, kan måske se ligheden. Som metafor på overvågningssamfundet skriver Foucault om den selvdisciplinerende fange. I fængslets panoptikonbygning [1] udspiller fangen begge roller i magtrelationen – både som fange og som sin egen fangevogter. Ligeledes skal den selvledende medarbejder både agere som medarbejder og som leder. Det er op til den selvledende medarbejder at disciplinere og kontrollere sig selv. Herved kan medarbejderen opnå lederens, kollegaers og egen anerkendelse af arbejdet.
Overraskende er det derfor ikke, at medarbejderens selvledelse også kan få negative følger. Selvledelse kan indebære, at det er svært at stoppe med at arbejde – og at få sagt fra over for arbejdet. Fleksibiliteten i arbejdet kan gøre, at arbejdet kommer til at fylde meget i medarbejderens liv. Medarbejderen kan fx føle sig tvunget til at være tilgængelig over for de andre kollegaer – også efter den normale arbejdstid, dvs. om aftenen og i weekenden. Samtidigt kan der være en følelse af konstant at skulle være opdateret om, hvad der sker på arbejdspladsen. Den ellers så ofte attraktivt klingende fleksibilitet kan derfor forårsage en følelse af aldrig at have fri.
Det fleksible menneske
Dette kompleks ved fleksibiliteten i arbejdet findes også i Richard Sennetts teori om det fleksible menneske. Ifølge Sennett, som er professor i sociologi, avler fleksibel adfærd ikke personlig frihed. Den tilbøjelige mening i samfundet er, at dét at være åben over for forandringer, at være tilpasningsdygtig, gør mennesket frit – netop fordi det er i stand til at omstille sig. Men det er ikke tilfældet ifølge Sennett. Han mener, at vi lever i en risikokultur, som er kendetegnet ved, at det at forholde sig i ro ofte betragtes som et udtryk for fiasko. Destinationen betyder derfor mindre end afrejsen i sig selv – man skal bare af sted, for stabilitet kan virke som den levende død. Ikke at bevæge sig og holde lav profil kan ses som det samme som at lade sig lukke ude. For som Sennett fortæller: ”I et dynamisk samfund visner de passive bort”. Drivkraften bag risikokulturen er frygten for ikke at foretage sig noget – og dermed visne bort. På den måde kan det siges, at man ikke kan sige nej til tilbuddet om selvledelse, for hvem vil lukkes ude for samfundet?
Selvledelse er ikke et tilbud, man kan takke nej til. I hvert fald ikke hvis man ellers har lyst til at tage del i det moderne arbejdsliv.
Egentlig er der derfor ikke tale om et tilbud, men snarere om et krav. Den nyvundne frihed og selvstændighed bliver dermed en forpligtelse for medarbejderen. Med Raffnsøes ord kan man tale om frihedens og selvudfoldelsens forbandelse.
Linedansere
Selvledelse handler om balancegang. Vi skal brænde for arbejdet, men vi må samtidigt ikke brænde op. Vi skal gå op i arbejdet, mens vi ikke må glemme vores øvrige liv. For det er i livet uden for arbejdet, at vi henter vores ressourcer og inspiration til arbejdet. Derfor skal man konstant kunne etablere den vanskelige grænse mellem arbejds- og privatliv. Både når vi befinder os på arbejdspladsen eller hjemme. Lidenskaben må ikke blive til lidelse.
Det nye ansvar og tilhørende forpligtelser ligger pres på os som medarbejdere. Stressen ligger og lurer. Det gælder om ikke at tabe koncentration på linen mellem det høje engagement og det dybe sammenbrud.
Absolut afgørende er det ifølge Kristensen, at vi får en ny forståelse af ledelse og selvledelse. Ellers vil det have både menneskelige og økonomiske omkostninger – store omkostninger. Menneskelige konsekvenser i form af, at for mange vil gå ned med stress, leve med nedsat livskvalitet og udvikle depressioner. Dertil økonomiske omkostninger – fx koster arbejdsrelateret stress samfundet mere end 10 mia. om året; i sygefravær, lavere produktivitet og højere personaleomsætning. Derfor skal vi blive bedre til at lede vores liv.
Friheden er ikke nødvendigvis, hvad den ser ud til at være. Den kan være forbandende, hvis ikke den kan tæmmes. Men den kan også være velsignende, hvis man lærer at håndtere den.
[1]:
Panoptikon – en bygning som gennem sin arkitektur tillader fangevogteren at iagttage fangen – uden at fangen kan iagttage vogteren.
Billede:
Ingen kommentarer:
Send en kommentar