fredag den 20. april 2012

Har du en "strudse-mentalitet"?


En medarbejder går ind til sin leder og spørger, om han ikke skal ringe til konkurrenten og høre, hvordan de har løst et bestemt problem. Han mener det oprigtigt, og tror på, at det kunne være en fordel, hvis de brugte konkurrenten som sparringspartner. Svaret fra lederen lyder ”skal vi nu ikke lige være fornuftige her”. Medarbejderen tager det som et personligt angreb, og reagerer med ”du kan da heller aldrig tænke ud af boksen”, hvorpå lederen svarer ”nu er det altså mig, der bestemmer her”.

Dette er et eksempel på, hvordan den første spæde uenighed kan opstå. Denne uenighed kan optrappes og blive til en konflikt. Konflikter vil være der, uanset om du tager fat i dem eller fornægter dem. Det kan have konsekvenser for medarbejdernes trivsel og derved også for jeres resultater, hvis du som leder er konfliktsky, og blot ignorerer de konflikter, du selv er en del af, eller som opstår i din personalegruppe. I virkelighedens verden kan konflikter være komplekse, og en forståelse af konflikters natur, og hvordan de opstår, er vigtig for, at du bedst muligt kan håndtere dem og måske ligefrem vende dem til noget positivt.

Konflikters dobbelthed
Virksomheder har vokset sig store og komplekse, mange mennesker med forskellig baggrund skal arbejde sammen, øget konkurrence gør, at virksomhederne skal være omstillingsparate, og at ressourcerne er knappe – dette er alt sammen noget, der kan være kilder til konflikter. Grundlæggende består konflikter af samspillet mellem diversitet og indbyrdes afhængighed. Dvs. at en konflikt kan opstå, når mennesker, grupper, organisationer osv. er forskellige eller har forskellige mål, men alligevel er nødt til at samarbejde.
Harvard Business Review dokumenterer, at virkningerne af en konflikt, som ikke bliver håndteret ordentligt, kan være langt mere skadelige, end mange ledere tror, i form af lavere effektivitet, dårligere kvalitet, tid brugt på at bekymre sig om konflikten og faldende loyalitet over for arbejdsgiveren.
Derfor har ordet konflikt haft en negativ klang for mange. Men i virkeligheden bør konflikter ikke opfattes udelukkende som en negativ størrelse. Det kinesiske tegn for konflikt er sammensat af tegnet for fare og tegnet for mulighed, og konflikter har netop denne dobbelthed. De kan resultere i tidsspilde, dræn af medarbejderes energi, ødelagte arbejdsrelationer og stress, men de kan lige så vel være drivkræfter til fællesskab, mere ærlige forhold, og de kan stimulere kreativitet og forandring. Derfor er det ikke selve konflikterne, der skal undgås men i stedet de misforhold, de kan føre med sig, hvis de ikke bliver håndteret korrekt.
Du skal som leder derfor have gode kompetencer inden for konflikthåndtering, så du ved, hvordan du skal agere, hvad enten du selv er part i en konflikt, eller der opstår konflikter i personalegruppen.

Mød konflikten
Det er vigtigt, at du tør tage initiativ og ikke er bange for at gå ind i konflikten. Mange konflikter i organisationer bliver ikke taget hånd om i tide, enten fordi lederen er konfliktsky, eller fordi han ikke mener, det er hans ansvar, fordi ”medarbejderne er voksne mennesker, som kan klare sig selv”.
En konflikt starter ofte som en latent konflikt, hvor de underliggende betingelser er fx manglende ressourcer, en dårlig relation e.l. På et tidspunkt vil konflikten manifestere sig og blive udtrykt gennem adfærd. Afhængig af hvor lang tid frustrationerne har fået lov til at vokse og konflikten har ”ulmet”, kan reaktionen være afdæmpet eller mere dramatisk.
Når konflikten har manifesteret sig, skal den så at sige ”trækkes op med roden” ved at alle aspekter i den håndteres. Hvis I blot bliver enige om en operativ løsning på uenigheden, men der også har været en personlig dimension i konflikten, vil konflikten blot genopstå på et senere tidspunkt. I får nemlig ikke italesat den mistro, som I eller medarbejderne føler over for hinanden.


Forstå konflikten
I den komplekse virkelighed kan konflikter bestå af utallige elementer, dvs. at det er sjældent, at man kan afsløre et enkelt motiv bag konflikten. Oftest er der flere motiver i spil på samme tid, men i enhver konflikt er der et tyngdepunkt, hvorfra det er nyttigt at forsøge at rede trådene ud.
Der er to grundelementer i konflikter, nemlig uoverensstemmelser mellem sagen og uoverensstemmelser mellem sindene. Enten er det en bestemt sag, som er omdrejningspunktet for konflikten, eller også er det relationen mellem de to parter, som er hovedelementet i konflikten.
En sagsbaseret konflikt kunne være mellem to medarbejdere, der har forskellige, modsatrettede interesser i fx fordeling af ressourcer som penge, materielle gode, tid osv.
En konflikt kan også være af mere instrumentel karakter, hvor medarbejderne som sådan ikke har modsatrettede interesser, men blot er uenige om, hvordan en bestemt opgave skal løses.
En konflikt af mere personlig karakter kan bunde i forskellige personlige eller kulturelle værdier. Det kan handle om forskelle i opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert, om hvad man kan og ikke kan. Ofte er der tale om etiske og moralske modsætninger, eller det kan dreje sig om traditioner, religion, politisk overbevisning osv.
Disse forskellige dimensioner af konflikterne er ofte viklet ind i hinanden. Når to kollegaer er uenige om, hvordan en bestemt opgave skal udføres, kan det måske umiddelbart syne som en instrumentel konflikt, men er måske snarere en interessekonflikt og en kamp om magt og anerkendelse.

Husk at samarbejde
Hvis konflikten skal kunne løses, er det essentielt, at alle de involverede er indstillet på at samarbejde. Hvis nogen af parterne ser konflikten som en konkurrence, hvor formålet er at vinde, vil løsningsprocessen næppe blive konstruktiv, og konflikten vil med stor sandsynlighed optrappes. Konfliktehåndtering handler om at kunne ændre opfattelse af konflikten, så den ses som et gensidigt problem, der skal løses gennem en fælles, samarbejdende indsats.
Det vigtigt at kunne adskille sagen og personen, dvs. populært sagt ”at gå efter bolden og ikke manden”. En personificering af problemet kan hurtigt medføre dårlig stemning, da følelserne kommer i spil. Der sker så ofte det, at den ene part bliver truende, bebrejdende, fornærmende og kæmper ved at argumentere for sit standpunkt, og derved er samarbejdet ødelagt.
Som leder er du i besiddelse af en legitim magt gennem din position, og kan let trumfe din egen vilje igennem, men på den måde opnår du sjældent samarbejdsvilje og imødekommenhed, og du løser ikke konfliktens egentlige problem. En løsning på en konflikt skal komme fra parterne selv.

Forhandling og dialog 
Hvis omdrejningspunktet i konflikten er interessebaseret og instrumentel, kan man se løsningsprocessen som en forhandling. Også ved en forhandling handler det om at samarbejde for at kunne nå den bedst mulige løsning. Det er ikke hensigtsmæssigt blot at gå efter at ”dele kagen”, men derimod at ”gøre kagen større”. Det samme kan gøre sig gældende i en konfliktløsning. Det drejer sig om at få så mange mulige løsningsforslag på bordet ved fx at inddrage elementer, der ikke umiddelbart er en del af konflikten. Dette kræver, at der er opbygges en fælles målforståelse, og alle involverede bibringes en oprigtig interesse i at forstå hinandens mål.
Hvis en konflikt er blevet personlig, fordi følelser er blevet såret, eller medarbejderne ikke kan forstå hinanden, fordi deres værdier er forskellige, er en forhandling ikke så anvendelig, da disse elementer ikke er noget, man kan forhandle om. Formålet i løsning af disse konflikter er heller ikke at blive enige men snarere at opnå en gensidig forståelse. Dette gør man ved at indgå i en dialog. Det er her vigtigt at forstå at en ægte dialog adskiller sig markant fra en diskussion. En dialog hviler på den præmis, at der er flere valide svar eller perspektiver. I en diskussion derimod forsøger man at rive sin samtaleparts argumenter i stykker, således at der kun bliver ét rigtigt svar eller ét rigtigt perspektiv tilbage, der som regel svarer til ens eget.
I en dialog skal man gøre sig bevidst, at vi hver især har forskellige verdensbilleder, dvs vi danner forskellige billeder af den samme virkelighed. Det er vores verdensbillede, som er styrende for, hvad vi opfatter som værende rigtigt og forkert, sandt og falsk, smukt og grimt. Det bliver svært at indgå i en dialog, hvis vi hver især mener, at vi har patent på ”sandheden”. Hvis man er bevidst om sit eget verdensbillede og de værdier, som styrer ens handlinger og kommunikation og for en stund forsøger at ”sætte det på hold” og i stedet bestræber sig på at forstå den anden parts verdensbillede, har man taget et stort skridt i løsningen af en konflikt.
Som leder er det dit ansvar at træde frem, være tydelig og tage hånd om en konflikt. I skal i samarbejde få kortlagt, hvilke elementer og dimensioner, der er til stede i konflikten og sørge for at få dem håndteret alle sammen. Om nødvendigt skal du hjælpe dine medarbejdere til at kunne indgå i en dialog.

Pia Jensen Holm
Praktikant PS4 A/S


Billede: Stoonn/FreeDigitalPhotos.ne